【周末·休闲】
作者：布鲁斯·塔尔根 全球商业领袖顾问
来源：管理的常识（ID：Guanlidechangshi）
每个人都希望自己要成为一个更优秀的领导。古语说：“谋事在人，成事在天”。我与大家分享的就是如何“谋事”。尤其在共事过程中如何调动众人协同完成一项工作。
第一：三思而后行。当今过度的职场压力下，如何调动员工的责任感和热情来实现个人价值和集体利益的共赢呢？那么，检视自己的职场文化是思考的首选。良好的团队沟通方式和渠道可以避免让你想成为一名强势、高度参与、交易型、辅导教练式的管理者。企业文化就是组织内部人与人之间发展起来的共享价值与人际实践的综合体。
第二，就要与众不同。让团队明确你的立场，让大家知道你就是要坚持做一名严肃对待工作，管理上总是精益求精的管理者。如果强势让你变得特立独行。那就特立独行。在一个团队中确定核心人物是非常必要的。
第三，准备工作。在公开转变管理方法之前，做好如下准备工作。
▲每天留出1个小时的管理时间。
▲练习像绩效辅导教练那样讲话。
▲描绘自己的管理视界图。
▲列一个初步的时间表。
▲建立一套绩效追踪系统。
每天留出1个小时的管理时间
（1）你最应该做的事就是养成每天管理的习惯。
（2）可以先从收集信息入手，先非正式地了解员工及其工作。
（3）练习像教练一样讲话
（4）要与你的辅导对象同步。
（5）要把重点放在个人绩效的具体实例上。
（6）实事求是、形象地描述员工的绩效表现。
（7）要把重点放在下一步的具体工作上，要将下一步工作形象地描述出来。
创建自己的第一张管理视界图
还在你正式开始与员工进行一对一管理谈话前，创建一份管理视界图。谁│为什么谈│谈什么│怎么谈│地点│时间
然后认真填列相应内容。
谁的意思是这个工作着的人是谁？我所知道的所有与工作有关的这个人的信息。她从哪里来，将到哪里去。
为什谈的意思是我为什么要管这个人？这个人为了在工作上取得成功需要我提供什么帮助？这个人看重什么？我需要从这个人那里获得什么？从工作角度看，我看重这名员工的是什么东西？
谈什么的意思是我要和这个员工谈些什么。我该把重点放在大目标上还是小目标上？是给员工宏观指导还是具体指导？是提醒员工要遵循标准操作流程还是要提醒其创新？
怎么谈的意思我要如何与这个人谈。谈工作时是一步一步谈，还是大致过一遍就行？我是给指示就好，还是以问问题为主？我该严厉一些好，还是热情一些好？
地点的意思是我要在哪里和员工谈。如果员工在比较远的异地工作，我们该如何利用好电话和电子邮件？
时间的意思是我是一天多查，还是隔天一查，或是一周一查？和员工谈话的最佳时间是什么时候？
经常检视你的管理视界图。它将成为你今后管理生涯的重要工具。
制定一个人员管理的初步时间表
基于你的管理视界图，你应当能够制定出一个人员管理的初步时间表。
建立自己的绩效追踪系统
在启动一对一的管理谈话之前，你需要拥有一套实用的绩效追踪系统。这个系统需要在使用中不断优化，在起始阶段，你将如何监控、评估和记录每个员工的绩效？琢磨一下每个下属适合哪种管理方法？是否每个员工都需要单独的追踪系统，还是所有员工都使用一种方法进行追踪？用纸笔记录还是用电子记录？关于绩效追踪系统，最重要的是，你要找到一套你真正使用的系统，一个为你工作的系统，一个你能坚持下去的系统。越早拥有这样一个系统越好。
公之于众
首先，要和你的领导保持高度一致。然后坦诚、快速告诉你的团队
你管理风格。与人为善，目标一致。任务细化，奖惩分明。让团队中的每一个人知道你的价值观，无论从个人发展角度，即个人利益最大化，还是集体的前途来讲。管理的目标就是优化资源，长远发展。
然后制定以及优化管理视界图。
写一段文字，重申你想做一名更优秀管理者的庄重承诺，强调一下你和员工之间新型管理关系的蓝图。在阐明你为什么要改变的原因之后，接下来要讨论的最重要的事情就是告诉员工定期管理谈话的规则。结束第一次会面的最好方法是重申下一次面谈的安排：什么时候？地点？时间长短？谈话内容？
第一次谈话的目的是建立友善机制，谈话是一个动态变化的过程。要持续重检管理视界图中的问题。要坚持不懈地谈工作。要像绩效教练那样讲话。要进行分解。要关注下一步工作。在每次会谈之前，都要通过绩效追踪系统查看之前会谈的笔记。张弛有度，深度地参与。
最后，管理程序的灵活性与人性化：过程中要不断重检和调整
在施行深度参与式管理约六周之后，管理成就会愈加明显。谁在做什么？在哪里做？为什么做？什么时间做？怎么做？你对上述问题的了解愈加清晰和深入。已经利用绩效追踪系统持续监控、评估和记录每位员工的绩效，在此过程中，积累经验，形成了针对每个员工的书面记录模板。
收获分享，如果有机会让你挑出当下工作中的亮点，有机会让你新的管理风格大放异彩（一般来讲，六个星期已经足够产出一些大成果了），不管这些决策是什么，你都必须相信方法的力量。要采取行动。不要慢下来。面对困难，不要踟蹰不前。要有一定灵活性。在工作过程中，根据环境和人员的变化持续调整。持续定期与每名员工面谈。持续监控、评估和记录。持续调整管理视界图。持续问自己下面这些问题：
对谁的管理应该介入更深一点，可以给谁一点空间。
谁的绩效可能会提升？谁不会？
要培养谁？解雇谁？
谁会是你的得力干将？谁是绩效问题的源头？
谁需要特别奖励？谁应该得到这些特别奖励？
如何管理管理者
你的下属中有几个人承担着管人的职责？这些人将如何与你新的管理风格对接？如果你希望他们和你一样进行参与式管理，那么你就得花一些时间，当面和他们每一个人都谈谈，以便让他们更好地适应你的新管理风格。要把这些员工作为你管理的重中之重，指导他们跟上你的节奏，扮演起你希望他们扮演的高度敬业的管理者角色。
如何管理上级
如果你已经养成了管理自己和员工的习惯，那么你需要评估一下是否需要管理你的上级。有时，你需要帮助她做到像你需要的那样强势。
第一，在工作中做最好的自己。全心投入自己的工作。你的管理职责、你负责的项目。要利用好全天的时间把它们做到最好、最快。如果你想在领导那里有影响力，这些是你首先需要关注的前提。
第二，每天或每周都留出一些被领导管理的时间。要主动安排时间与领导进行一对一的面谈。当你希望撒手掌柜型领导更多参与你的工作时，要遵循以下原则：只有当你有需要时才和领导会面。要做好准备。要有清晰的议程，列出你想覆盖到的谈话要点，要做足功课。如果你需要领导的指导，要带着初步的计划去。如果有要请示的问题，每个问题都要准备好你的建议。
第三，随着时间的推移，要教会领导如何管理你。要教会领导把关注点放在你的绩效上；要坚持请她讲明期望和要求，恳请她讲明每项工作任务的最后期限。帮助他了解你的需求，帮助他制定针对你的个性化管理方法。同时，你也要制定针对领导的个性化管理方法。当然，每次谈话也要做记录，而且要和领导分享。
第四，如果你需要从领导那里得到什么，以建议的方式去做。不要不重视，因为领导肯定会重视。你的建议必须包括以下信息：你的建议会带来什么好处？对领导意味着什么？对团队意味着什么？对组织意味着什么？对客户意味着什么？如果是在为自己要求什么东西，一定要按交换等价物的架构写：“我将做A、B、C，以换取X、Y、Z。”记住，如果你想要的多，那么必须给予的多。
第五，要像你手下的员工骨干一样，你也要一直做不待扬鞭自奋蹄的高绩效员工。
要有领导样，做优秀的领导。
你是领导。你是职场中最重要的人。你想做什么样的领导？
要与管理乏力斗争到底！要把问责落地。要确保这的一切运转顺畅。要帮助大家从早到晚又快又好地完成工作。接纳权力，承担起由此带来的责任，做一个强有力的管理者。这是你对雇主的责任，对员工的责任，对你自己的责任。
要有领导样，做优秀的领导！
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