比如奖金，稳定期的公司或者后勤类岗位奖金可能和公司整体业绩挂钩，但发展期的公司或者销售类岗位可能只直接和个人贡献相关，相应的奖金项目和计算逻辑都不同，根本无法做到标准化。
一个案例：营销老总的高效管理
上午11点，公司会议间隙，身在总部的于风利轻轻点开了手机。销售系统数据显示：
沈阳区域的业务经理已经在走访当天的第三家客户了，主要集中在铁西区，三家客户距离不远，线路设置非常高效，反馈的销售问题也很集中：一是已购电机的合理使用方式，怎样才能用得更久；二是目前生产压力大，客户所用设备需要持续运转，遇到维修问题，售后服务人员能否即时到场；三冬季来临，部分暖通设备需要更新，公司是否有足够备货。
而此时，于风利已经可以看到东北区域经理的处理留言：一是除产品使用说明外，公司技术部门提供有一整套标准使用方法，可供客户参考；二是已与沈阳当地的售后服务达成一致，维修随时能到；三是备货情况，需要与总部进一步沟通回复。
总部整体协调会议上，主管营销的副董事长于风利，旁边恰好坐着供应链总监。“备货充足”，她简单地在系统上将这四个字打给了区域经理。
会间20分钟，于风利查了一下各区域的情况，销售工作都在有条不紊进行中，其实只要她想看，全国100多名业务经理的工作轨迹和细节，都能清晰地通过手机APP反应出来，比如哪些线路多次重复还没成单，哪些地区一直没有拜访，哪些客户需要进一步沟通。即便作为公司营销主管的她，也能对这些细节了如指掌，随时给出建议。而那些反馈回来的客户信息，基本都能在当天得到回复，90%问题当天就能解决。
这种管理效率，对于产品结构多元的泰豪沈电来说，是一个巨大提升。于风利从日常繁琐的电话沟通、各种当面报告及数据表格中解脱出来，成为真正的资源整合者，为销售团队提供策略支持服务。
这家总部位于南昌的大中型交流电动机设备制造公司，因产品高专业性和精密性受到业内认可。其产品和服务涉及：交流电动机及配件制造、销售，技术转让、技术咨询，电机、机电设备维修，工具、模具、金属结构件及智能电气暖通设备制造，机械加工，机械电子设备制造。由此，其产品销售及服务的复杂性可想而知。
“最开始我只能管好我下面的10个人，但是现在我已经管到了100人，并且，我下一步还要管1000人。从管理复杂信息的角度，这的确是适合我的管理工具，也符合我对企业转型时期效率的期待。”
要管理系统，不要管理工具
于风利所说的工具，就是她手上正在使用的这款叫做“i到位”的移动管理APP，而她所说的“效率期待”，正是组织扁平化之后企业管理思想的落地效率。
但凡传统企业，近几年最痛苦的事情可能就是无法跟上市场环境的变化，信息生产和沟通不断移动化、即时化，客户越来越想快速了解企业的多种产品，销售经理想知道更多的销售政策，区域经理也想获取公司时时刻刻的局势……怎么办？
一般给出的方法是组织扁平化，但扁平化意味着一个主管所要处理的事务及管理的幅度大大增加，而事实上的扁平化也仅仅是缩短了管理距离，根本无法解决管理效率的问题：销售老总，从管10个人到管30个人，到底是效率提升了还是下降了？她的管理思想到底怎样能最有效地传递下去？
其实于风利很早就开始思考调整管理幅度的问题。传统上，一个管理者最多的管理幅度是15个人，超出这个范围，管理就会变得相当困难。
曾在美国生活过的于风利，考虑了多种可能的解决方案，其中最重要的就是：要使用移动管理工具。从美国到中国，移动管理工具市场已经比较成熟，其中当然有传统ERP出身者像SAP、用友，更有新进入者Salesforce、销售易，还有形形色色的搅局者。
但是，目前大部分管理工具都是数据格式标准化，任务对象、日程对象、信息流对象、表单对象格式的标准化，使用者很难对中间字段进行个性化定制，而于风利认为，真正能帮她提高效率的工具，一定是标准与定制相结合融入企业管理思想的。因为她需要的不只是一套工具，更是工具背后的系统。
学过管理的人肯定都有印象，管理学虽然长篇累牍，但是核心也就八个字：计划、组织、执行、控制。而管理系统扮演的角色是在执行中进行边界控制，保障整体运行效率。毫无疑问，企业转型过程当中，最重要的就是效率不能发生过大变化，而能够保证效率的，一定是“定制”型产品。
显然，边界控制在转型过程中最有价值，因为所有人都在等待重新界定职能。而各种规则和边界，在不同行业、不同规模、不同文化的企业完全不同，比如IT企业，生产效率不稳定，可能加班，但是未必产出，或者技能不行，正常工作时间无法产出，无法量化生产效率，自然不会轻易发放加班费。而生产型企业，生产效率稳定，要尽快交付订单就必须加班，因此会有加班工资支付。
另外，不同的控制逻辑会导致对象不一致，比如考勤日结果，管控严格的企业要把迟到分为迟到10分钟、迟到20分钟、迟到30分钟类型，不严格的企业压根儿不打卡，也不统计迟到，只是各部门领导自行管理。
再比如奖金，稳定期的公司或者后勤类岗位奖金可能和公司整体业绩挂钩，但发展期的公司或者销售类岗位可能只直接和个人贡献相关，相应的奖金项目和计算逻辑都不同，根本无法做到标准化。
所有这些，都是泰豪管理层和于风利曾经考量过的，他们清楚知道，一家曾经考勤严格的大型电机生产销售企业，其销售系统需要进行什么样的调整与变化：在信息透明的环境下，为销售团队创造更多自主自治自觉的权力，只要其行为与结果能与公司整体目标相统一。当然，自主自治自觉，不等同于放手不管，相反由于形成了一个个具体的目标体系，将个人努力与系统管理结合得更加紧密，“一环失误，可能牵动全局”的责任，可能需要集体中的每个人都承担。
这听起来有点儿像德鲁克经典的“目标管理”：确定一个整体目标，然后定期检查；及时通报系统进度，互相协调；一旦下属出现困难问题而影响整体目标，及时调整。
让泰豪庆幸的是，这一切在i到位那里，变得离现实更近，就像于风利日常管理所用的那样。i到位提供了非常强大的自定义表单，让他们自定义字段和流程、选择各种与行业及效率相关的模板。事实上，为了融入泰豪管理思想，双方都花很长时间各自琢磨，最后共同配置下字段和流程，以便实现更多的个性化。
用户看到的“i到位”未来
谙熟这个行业管理之道的于风利，正在通过一个管理系统，不断突破传统意义上的管理边界，来证明“扁平化”给企业带来的不可能只有振荡，更多的是真实的管理效率，这在最难管理的销售系统，已经实现了。她觉得i到位这样的系统很受用，也很有优势。比如未来完全可以利用多元模块打通泰豪从研发到售后的整个组织系统，再注入泰豪人自己的管理思想。当10000人同时在线、企业不再为组织效率发愁的时候，他们才能说，泰豪转型成功了！
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