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文∕王学秀，南开大学商学院副教授，《南开管理评论》编辑部主任，南开大学商学院企业文化研究中心秘书长，《经营与管理》杂志特约撰稿人。
如果我们把企业文化看成是从经营管理活动中“产生”的，那么到底哪些要素会影响文化的产生？想起这个话题，是因为对一家服务单位持续几天的观察。
这是一家不是企业又像企业的单位。在这里，面对那些经常冷冰冰的、不耐烦的，对你的提问往往一言不发冷若冰霜甚至厉声呵斥而一转脸对同事露出灿烂笑容的服务者，我忽然想到了一个问题：谈到“以人为本”，我们往往矫情地讨论“以人为本”的“本”是什么以及如何做到“本”。但面对这样的场景，新的问题扑面而来：在我们社会的诸多层面，我们被当成“人”了吗？在社会所有的领域，所有的人被当成“人”来看待了吗？如果所有社会人都被当成人看待了，这些人应该得到怎样的对待？看看周边大量存在的类似毫无教养的“服务者”我们就知道，“大家”并没有被当成人看。
或许，“毫无教养”的指责会冤枉一些人，在他的同事、熟人、家人眼中，人家可能还是一个君子哩！所以，更确切地说，我们的疑问可以修改为：在“家人”和“熟人”之外，我们被当成“人”了吗？如果连“人”都没有被“当”成，何谈“以人为本”？
都说文化是人的文化，不是动物的文化。那么，“把人当成人”就应该是文化的起点。如果连人都没有被当成人，你的员工、你的消费者，都没有被你当成人来看待，那么企业何谈文化？这也就是康德先生的“道德律令”之二说的，“不论是谁，在任何时候都不应把自己和他人仅仅视为工具，而应该永远看作自身就是目的。”基于此我想说，企业文化首先是从“人是否被当成人”中来的。
除上述外，这家单位还有形形色色的各类服务者，从他们的行为模式去观察，也可以得出一些由于身份、服务模式、体制、教育等不同而生产的文化上的特点。
首先要说的一群人是保安和电梯服务员尤其是后者。可以看出，他们是这家单位聘请的物业公司的人员，即为单位内部服务，也为客户服务。电梯服务员统一服装，收拾得也比较整齐利索，客人进出都有问候，电梯每层停时还主动报楼层。客人不多的时候，她们会抓紧时间擦拭电梯轿厢。可以说，这一群人是我在这家单位看到的服务最让人舒服的。而他们有较高的服务质量，不用说是因为他们是物业公司的、依靠服务和市场吃饭的。服务不好，就可能没有工作、挣不到钱。所以，市场和市场体制，是良好的企业文化产生的最重要来源。服务不好没饭吃，服务得越好才能挣得越多。朴素的市场机制，让这些可能原本不那么整洁、不那么雅致、不那么礼貌的人，一个个超越了原来的自己。
其次要说的一群人也是外聘的，而且我私下打听据说也是物业公司的。她们担任辅助类的服务工作，技术含量较低，应该是这家单位为了省钱将原来辅助类正式员工的工作划出来由她们干。与其他人相比，这群人形象较差，言行粗鲁，服务意识淡漠，经常会学着正式员工“训斥”客人；在服务技能上，可以看出她们基本没得到任何培训，服务过程中没有任何礼貌、专业可言。
那么，为什么同样是物业公司（当然未必是上述物业的，也可能是劳务派遣的）的人，她们的服务态度与电梯工相比有如此大的差异？我想有几个方面的原因：
第一，这群人的主要服务对象是客户，其工作与正式员工交叉不多且不为正式员工服务，所以，缺少了像电梯工那样的来自正式员工（内部顾客）的监督
第二，单位的正式员工在服务过程中基本就是这样一副爱答不理的架势，这群人“有样学样”自然好不到哪里去，同时由于既往的对客人好反而可能带来麻烦的教训，也使得他们不愿意露出哪怕一点点的笑脸；
第三，如上所述，看出来她们没有收到任何的训练，而且似乎组织层面也并不认为他们需要什么培训；
第四，由于他们的工作更加靠近正式员工，知道他们更多的情况，因此在自认为“工作干得差不多甚至更多、待遇却相差巨大”的情况下，心理难免产生不平衡感，可能会将“恶气”撒到客人身上；
第五，他们的劳动关系不属于这家单位，但工作方面和日常管理显然又从属于这家单位，因此对物业和这家服务单位都缺乏组织的认同感。所以，就这群人来说，身份的差异、组织认同的薄弱、劳动报酬的差异、有样学样的行为模式等等，使得这群人表现出了完全不一样的“文化模式”。
下面要说到的就是所谓正式员工了。正式员工又可以分为辅助型员工与核心员工。相对来说，接触辅助型员工机会多一些，观察他们的工作行为我得出的基本结论是：尽管这一类单位整天也在讲管理、讲服务、讲和谐，但说实在话，他们基本没有受到工作程序乃至标准的训练，基本处于“各自为战”状态。你会发现，聪明一些的员工会有自己的小招数，将客人管理得服服帖帖，且效率较高，秩序较好；而有的员工工作起来没有任何章法，往往搞得客户很紧张，自己也很着急。其实仔细观察可以发现，他们的任何一项工作，都可以做一个很好的流程来管理。我不知道他们是没有做过类似的东西？还是做过了基本只停留在纸面上。所以，观察他们的行为我的体会是，科学的管理是产生良好企业文化的关键，而缺乏科学管理甚至没有什么管理，不良的或者恶劣的文化就伴随而来。
最后要说的是核心服务员工，跟这群人接触不多，且不够深入。但整体感觉，尽管这家单位的管理令人难以恭维，但由于这群人的教育水平较高，自然自我期许和自我修养也不错，所以除个别人会有“恶语相向”的时候外，大部分人的表现中规中矩，没有让人产生如前面那几类人一样多的“感慨”。基于此我认为，员工个体的教育水平、自我修为是企业文化好与不好的又一个要素。
最后，我用熊秉元先生在《正义的成本：当法律遇上经济学》中说到的爱斯基摩人作为文章的尾声：
爱斯基摩人通常以小群体活动，人数不多，因为在极区里活动，人数少比较便捷，干活儿有效率。他们通常对陌生人很友善，几乎不分彼此，因为人人可能遇上麻烦；救别人，就等于是救自己。在爱斯基摩人的词汇中，关于“雪”就有八十几个字，理由也很简单，在冰天雪地里，失之毫厘谬以千里，界定和区分不同的“雪”，是攸关生死的大事。
来源：王学秀的企业文化博客
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