书籍作者|方军，资深互联网人，跨界于技术、管理与内容。曾任职创业邦执行总裁，现代传播集团CTO。有超过15年的互联网与知识产业从业经验。授权首发。
读书笔记达人：笔记侠大雄 图片来自网络，感谢作者。深度好文：4772字 | 6分钟阅读
0:59 创意，未来的工作方式 来自笔记侠 
笔记之前，请先思考：
组织为什么要构建创意背后的体系？
创意工作和今天的每个人是什么关系？
创意和产品是什么关系？
创意和组织是什么关系？
如何建立持续创意背后的组织保障体系？
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从知识工作者时代到创意工作者时代：
从工业时代到知识时代，我们要掌握新知，我们强调持续地学习。进入新时代，只是学习新知识还不够，我们需要运用创意，进入21世纪时盛行的“知识工作者”说法，已经不能反映我们的现在与未来。我们正在进入以大数据、人工智能、机器人为标志的时代，算法和机器人正在取代我们的很多重复性工作，留给人类的是创意的位置。
创意工作者的本质是什么？
创意工作的本质是创造性地解决问题和系统地解决问题，系统地解决问题，是最高级别的创意。创作者、程序员、管理者，创业者是创意工作者的典型。他们的共同特征是：人的创意是核心源头，通常是多人协同，共同构建一个系统，产出创意成果或作品。
每个人都是创意工作者！
不要觉得那些科学家、艺术家、作家等才是创意者，我们每个人都是创意工作者，很多人觉得没法发挥创意，是因为他们不相信自己有创意潜能。
一、组织为什么要构建创意背后的体系？
我们为什么没创新、没创意？无论从宏大的国家层面、整个知识经验积累的层面，还是企业与组织的层面、个人的层面。有个理由是，我们太想创新和创意，但缺乏建立背后支撑系统所需的整体思维与长期思维，更缺乏必要的耐心。创意管理要寻找和构建背后的系统，这个系统和体系看似没有多少创意性，却是创意的核心驱动器。
一、提升模式化水平
我们注意观察会发现，“穷忙”现象甚多：
重复解决同一个问题；
每个人聪明的结果却是群体的愚蠢；
问题和努力完全错位，不在一个层面；
没有反思、总结和传承经验教训；
……
这反映的就是模式化水平或制度化水平低。
7-11便利店创始人铃木敏文也采纳类似的机制和思维模式，他发现，在工作变忙时增派人手，只会让工作更加细化，导致效率更加低下，陷入恶性循环。如果不能改进工作方法，效率永远都不会提高，只是在重复相同的工作。
二、建立固化机制
很多人热情地投入发起新事物，却甚少在固化机制上投入关注。我们经常耗费很多辛劳与智慧，去弥补制度化水平的不足，而不是建立固化机制，从而相对彻底地解决问题。
实施固化机制，需要对抗两种主要阻力：
一是认为固化就是僵化的误解：固化不是僵化，固化是反思梳理，固化是形成未来改进的基础，不假思索地重复才是僵化。
二是固化过程同样需要付出努力，这使得很多人不愿意付出这看似额外的努力。这需要我们了解固化带来的价值，当价值大于付出时，行动就变得相对容易。
僵化的表现之一是不允许改变，固化思维则鼓励固化后的持续小改进与大变革。
比如一项工作的流程，如果已经被固化，变成可标准化的、可参照执行的流程，则可以视为资产；而如果没有被固化，每次重复相同的工作时都需要重新摸索流程，应被视为负债。
我们并不是随便固化，而是要了解什么值得固化，什么不需要，也要掌握固化的方法。
三、建立创意体系：来自丰田生产方式的创意管理启示
如何构建创意体系？我们可以从日本生产方式和管理思维，特别是丰田的精益生产方式中得到非常多的启示。
1、紧张思维：丰田生产方式的创意
“让问题浮现”是丰田方式的基石之一。船在海上航行，海水没遇到礁石，船没问题。如果海水降低，则会撞上礁石。丰田的做法是降低水面，让问题浮现。要不然等后期问题突然出现，则会付出很大成本。
找出根本问题，问5次为什么，不满足于初步的答案，找出真正原因，是丰田解决问题的方式。
比如对于工厂地板上有漏油：
第一次问为什么的答案是机器漏油，对策则是修理机器；
第二次问为什么的答案是机器的衬垫磨损，对策则是更换衬垫；
第三次问，答案是衬垫质地不佳，对策是更换衬垫规格；
第四次问，答案是这些衬垫较便宜，对策则是改变采购政策；
第五次问，答案是企业以节约成本作为对采购部门的评估，对策则是改变采购部门的绩效评估体系。
丰田的思维就是对抗人类追求安逸的本性，把工作者逼迫到不自在、不安的情况，激发出有创意的解决方案。
2、亲临现场：规避对体系的幻想
丰田北美地区前总裁箕浦照幸曾直接师从现场管理大师大野耐一，他在丰田最早受到的教育是站在圆圈里。大野耐一让他在工厂的地板上画一个圈，对他说：“站在那个圆圈里，观察操作流程并自行思考。”站多长时间呢？8个小时。
创意的提出与问题的解决，依靠的是彻底了解实际情况，它是不可能依靠二手资料完成的。尤其是管理者，这群人容易不自觉的远离了现场，很舒适地躲在体系背后。
二、创意和组织的关系：
让创意与组织相容
如果你无法管理创意精英的想法，就必须学会管理他们进行思考的环境，让它们乐于置身其中。——埃里克·施密特（谷歌董事长）。
现在和未来的创意工作是高度组织化的，也就是它是依托群体、在群体中完成的。 怎么让创意工作者与组织相容，是我们在个体的创意挣扎和产品化思路之后要探讨的创意管理要素。
一、组织化的创意
创意管理的关键任务是让组织激发创意。我们讨论的创意不是个人的灵光一现，而是组织里群体的协同与合作，最终成果是组织的创意。个体天才仍占据重要位置，但已不是唯一和核心，组织与群体是创意成果产生的主体。当代很多创意都是组织的产物，如研制原子弹的曼哈顿工程、苹果iPhone的研发。
二、组织为什么能成为创意的障碍？
创意时代，让组织化生产的其中两个方式失效或部分失效。
其一，组织化生产的一个基本思路失效了：让数量众多的人做同样的工作。这样的重复（单一工作×人员数量）在创意工作中基本上已经消失，没有人在做完全相同的事。以软件与程序为例，即便他们都在写代码，写的也是不同的代码。
其二，分工的概念部分失效。创意工作虽有领域之分，但大规模的分工却变得不可能，紧密的创意小组是常态，创意小组的成员共同组成不分彼此的“集合的大脑”。
三、让组织和创意人相容的三种方法
1、隔离法
通过隔离，避免组织内部的创意被官僚主义限制。曾经的宝马全球设计总监说：保护艺术家，意味着不要让他们听到那些不懂艺术的人做出的虽无恶意却时而有伤害性的评论。当组织中有一群高水平的创意人时，隔离始终是不错的选择，让他们独立存在，相互激发。
2、支撑法
组织的最高领导者拥有一种支撑结构，或说善于建立支撑创意与行动的结构。创意人通常缺乏自己建立支撑结构的能力。组织的最高领导者的角色，应是为创意人建立为之服务的支撑结构，又让整个结构处于竞争之中。
组织的最高领导者很多并非最优秀的狭义创意人（提出绝佳的想法），他们多是因善于洞察人性而上升到这个高度。换个角度，他们可能是最务实之人，又因追求极致而显得有创意
创意人往往所缺的正是极致务实这一面。补充务实的一面因而常是建立创意支撑结构或选择搭档时应重点考量的。
3、闲适法
关于创意的产出，有—组对立的看法：—面是，让创意人适当处于闲适状态，可激发出创意；另—面是，创意人持续不间断地工作，更可能在这种“练习”过程中产生创意。
这两者可能都对。独立的创意人大多是闲适的，因而需要强调不间断地工作，比如许多优秀作家保持每日像上班一样有规律的创作习惯。在组织环境中，可能更要强调的是给创意人以闲适空间，组织是为效率、效果而创建的，闲适是它所欠缺的。
三、创意和个体的关系：
创意是个体的挣扎
创意管理是群体的事，是组织机构里群体的协同与合作，是在有效的组织结构支撑下，依托一批智力、才能、风格多样化的人才，创造性地解决问题。但从本质上讲，创意也是个人的事，创意是个体的挣扎。创意的挣扎，是定义一个问题，然后找到解答。
不论是个体的创意或群体的创意，都不是为了表现得更有创意（看起来有创意），而是为了真正地解决问题（有创意的结果）。
我们将从结果出发，逐渐地深入：
一、认识你的成果
德鲁克说：
知识工作者的工作动力取决于他的工作效益，取决于他在工作中是否能有所成就。在办公室里，我们从事的都可以说是创意工作，因为很难找到两个人做着相同的工作，成果取决于创意的能力。能看到自己的成果是个难点，也会成为我们的动力。
我经常要解决的管理问题有两个：
第一，如何让身陷庞大体系中的工作者看到自己的工作成果。无法看到结果的工作是无法有动力的，更无法有创意。
第二，如何让工作者从外部视角判断自己的成果。在体系中我们都很容易被内部事项绊住，然而所有真正的成果都应该是对外部发挥作用而获得的。
二、审视你的贡献
德鲁克认为，自问关于贡献的这个问题，“实际上就是挖掘工作中未曾开发的潜力。”
在创意管理中，管理者应该审视自己的贡献。
—是要有外部视角；
我们都必须超越自己狭窄的公司、部门，因为成果是通过对外界发挥作用获得的。—家公司的产品最终使用者是外部用户。在公司内部，大部分部门的成果还要经过其它部门的继续加工。
二是必须能突破自己的才能、经验。
自问能贡献什么，不是问“我的能力、经验能贡献什么”，而是问“要做出贡献，我必须做什么”。
三、明确你的作品
作为创意工作者，我们要经常回答的问题是：你的作品是什么？换句话说，你的创意成果是什么？
1、不论是否容易被分辨与看到，我们都需要重视自己的“创意凝结物”，并仔细自问一系列问题：
作品最基本的单元是什么？
从中期看，作品单元能否连缀成较大并重要的成果？
这种连缀与累积机制是否存在？
从个人的终极角度看，我们最主要的创意成果是什么？即我们以自身个体为核心凝聚而成的作品是什么？
不论是从最基本单元还是整体看，剥离掉所有的包装与虚饰，我们作品的独特价值是什么？
创意成果的基本单元是最平常、我们见的最多部分，但其实是我们应投入最多关注的部分。
2、讨论创意成果要关注的三个效应是：
可复用性：创意成果能够复用或推而广之吗？
时间效果：创意的价值或解决问题的效果能持续多久？
在创意生态圈中的位置：我们选择的创意生态圈是否足够大、是否繁荣？我们的创意成果是位于其核心还是边缘？
四、让创意有所依
无所依，是创意人内心常涌起的担忧，创意工作者最担心的莫过于创意无处生发。创意工作者多半对自己要求比较高：一方面，要创造性地解决问题，要有效，要与众不同；另一方面，要有持续的成就感。无所依的焦虑多半源自后者。
如果对下面三个问题没有较好的答案，创意无所依的焦虑定会不断冒出来困扰我们：
往大处考虑，是否有能产生大创意的领域为依托？
往中间看，是否有活跃的、欣欣向荣的区块为依靠？
往实处看，是否有能接纳、支撑、培育创意的平台？
无论是领域、区块、平台还是内心的焦虑，都是创业者自己应解决的问题。某导演说：“你是否注意到只有自备空间的人才有空间？”
四、创意和产品的关系：
把创意变成产品
产品化的结果，是用户不必（也不应）重复经历开发者那样的创意历程，商业里常见的三种创意成果是产品、软件与管理。仅有作品是不够的，还必须有“产品”。作品对创意工作者自己来说，是个体或群体自己的挣扎，而创意必须要有“结果”。也就是产品：作品是自己的，产品是服务他人的。把作品变成可复制的、可规模化的产品，这能把创意效能最大化。
一、创意为什么需要产品化
在创意领域探讨产品化，包括独立性、复制性和和系列性三个层面。
独立性：我们必须处理最终的创意成果，确保它是完整的、完善的，是有效封装的，能独立存在。
复制性：要将之变成可复制的，可以原样复制，也可以比第一次更便宜、更快地复制出来，甚至可以大规模复制。
系列性：要发现创意成果之间更大的关联，形成产品系列，形成更大的系统体系，规划未来路线图。
在创意领域应用产品化思路的根本原因，是把已有的创意成果常规化，从而把人的创意更多地应用到真正的创意需求上。
二、相比实用模式，人们更关注酷产品模式
实用模式和酷产品模式之间的对比很有意思，实用模式在产品总量上占优，但人们总是更关注酷的东西。绝大部分曾大获成功的产品在推出时都是酷产品，然后逐渐转向了实用模式。
三、功能诉求：这个产品有什么用？
创意上的产品化：一种可能的错误是根本不考虑产品化思路，无视产品化的可能；另一种可能是为产品而产品化，就像有的公司掌握某项技术之后直接开发产品，认为客户一定存在。
这两种情况，问题都出在没回答“客户是谁”这个问题。
追问这个产品有什么用，还可以避免在错误的问题上进行投入。对创意领域而言，这个追问用很基本的问题来进行：从投入讲，成本是否会节省？从产出讲，帮用户解决什么问题？投入产出比是否合理？
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