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大家好。彭剑锋老师说，只有与高手过招，才是一个不断吸收正能量的过程。感谢华夏基石e洞察给给我以压力和动力，感谢我们组成员给我这个机会跟大家分享交流。今天给大家分享的内容是《用学习加速企业成长》。
我和我的同事们是一群学习发展领域的爱好者，我们相信“一门深入，触类旁通”的道理，所以，在将近10年的时间里，我会同一批核心成员，依托雅居乐集团、雅居乐学院，从无到有地致力于“用学习加速企业成长”的事业。
对企业成长的强烈追求应该是我们的共性。我们认为，企业的成长是内部的人才、组织经验、企业业绩的全面成长。作为学习发展领域的从业者来说，我们所使用的手段是“学习”，帮助大家学习、管理大家学习、促进大家学习，从而使企业得到成长。
雅居乐学院目前正常运行的大小不同的学习发展项目将近80个，涉猎了不同的业态，包括房地产、服务、制造、教育、互联网、环保、医养等等行业，为很多不同的公司解决不同层面的问题。我们也伴随了行业和企业经历过不同发展阶段，从快速成长期开始，先后又经历了稳定发展期和转型升级期。针对每一类业态和每一个阶段，我们的每一个不同职能的同事都在从不同的角度，倾尽所能、全力以赴地帮助企业成长。同时，在雅居乐的内部会议上，我们经常会感叹于这项事业所带给我们自身的偌大收获。
那么，在帮助企业成长的过程当中，我们也做出了一些梳理和思考。
第一， 学习真的有用吗？
这个话题在2007年也曾困扰过我们，因为它的答案关乎学习发展职能的存在价值。
学习本身不是目的，而是一种手段。企业学习的目的是实现成长，那么企业的成长才是目的。
那么，学习是如何帮助企业成长的呢？最主要在于“加速”。这不仅仅是时间意义上的加速，更在于使质量上的加速。如果没有学习的参与，企业也会成长，但是，有了学习行为的参与，成长会变得更快、更好。因此，这个时间和质量上的加速便是企业学习的价值，也是学习发展这个领域在企业中存在的价值。
巴纳德曾说，行为和学习是组织管理中的个体最基本的两个特征。在企业内部人才成长方面，如果没有外来的，专业力量的介入，他们也会学习成长。但是，在我们介入以后，能让人的学习与成长变得更快和更有计划性，更符合他与公司共同的成长路径。从而，这个加速成长所节约下来的时间，就意味着对个人的价值。如果企业里，所有人的成长时间都能够缩短，那么显然，企业成长的时间也会得到加速。
所以，学习的价值是有的。这需要企业中的各个层面形成共识的问题，有了共识，才能更好地创造价值和衡量价值。
第二，学习如何加速企业成长
既然学习能够加速企业成长，那么，企业到底该怎么做呢？
很多企业大学都有自己的运作方式，雅居乐学院十年来也获得了一定的认可。那么，根据我们十年以来积累的实践案例，看看我们是怎么做的。
1、学院自身的实践成果：雅居乐学院在行业内取得了一定的成绩，也获得过一些奖项。在集团内部也多次获得过优秀部门的呼号。这是我们集团极少数非主营业务部门能够获得的内部最高荣誉，我认为，其中最主要原因是团队成员的认可。我们学院的团队流失率一直非常低，2015年公司以及学院改革，我们释放了一部分成员出去。这些刚毕业三、四年的同学，目前有很多都能在其他集团独当一面，这是我们学院最愿意看到的成果。
2、学院的最新运作模式：学院整体近况： 因应公司发展及转型需要，2015年，在原有学院的基础上，又发育成孵化分院、加速分院、产业分院，面对三类主要客户，其中：
1）孵化分院面对的是集团创立的新业务公司，包括互联网、旅游、环保等产业，主要目标是帮助集团孵化新公司，实现从0到1的突破；
2）加速分院是雅居乐学院的主体，面对的是原有的传统业务，主要的目标是加速既定业务模式下的内部人才成长、组织经验成长、企业业绩成长，实现从1到N的发展；
3）产业学院面对产业链上的伙伴，例如，营销合作伙伴、工程合作伙伴、物业接管盘等等，是学院智力的对外输出平台，主要目标是实现产业链上从N到N的叠加和整合。
通过这次改革，雅居乐学院形成了“0→1”、“1→N”和“N+N”的产业格局。那么，针对企业如何建设学习发展系统，我们今天主要介绍加速分院的运作模式。
3、加速分院的运作模式
雅居乐学院的使命是：学习卓越、加速成长。释义：学习是手段，成长是目的；学习要向卓越学习，学习的价值是加速。
雅居乐学院的愿景：中国房地产行业第一个真正的管理学院（2006年）；中国优秀的企业大学（2011年）；让雅居乐成为高效务实的学习标杆（2015年）
雅居乐学院的整体运作模式： “633”运作模式。即：
六大体系：学习体系、课程体系、师资体系、运营体系（指学习产品线上、线下以及O2O的交付）、组织体系（组织结构与组织方式，如何把学院与客户组织起来）、制度体系;
三大中心：发展中心（职业发展、团队发展、组织发展）、测评中心、认证中心；
三大平台：移动学习平台（学习用户使用）、学习管理平台（学习发展日常管理平台）、知识管理平台。
4、 ABC学习体系
雅居乐学院强调“客户导向、效果导向”，所以，我们最重要的学习体系（ABC学习体系），就不仅仅是一个课程体系。它是以学习专家、成长专家的身份，针对人才、业务团队、组织三个层面的客户，从短期、中期、长期成效等三个维度，为企业输出A、B、C三类学习产品：
A类，包括“分公司”和“专业中心”两部分，致力于加速全集团横向业务与纵向业务的成熟度。在加速分公司成长方面，以打造团队与复制经验为两条主线，在分公司成长的不同阶段、针对不同的业务节点以不同的学习手段去加速分公司的成长；在加速专业中心成长方面，会依据各中心面临的不同问题，在加速业绩成长、加速组织经验成长、加速人才成长三方面会有不同的侧重点。
B类，是加速人才成长类，包括“Best”与“Better”两部分。其中Best是优才成长计划，其目的是将20%的优秀人才加速培养成为可完全胜任上一阶梯人员素质与能力要求的人才。Better是让现任人员实现从部分胜任到完全胜任、从完全胜任到优秀胜任力的过程。
C类，是加速组织成长类，包括“change”与“culture”两部分。这部分的目的是为了传承组织价值观与推动变革，会伴随集团的成长顺势而为。
A—加速业务成长
以A类学习产品为例，雅居乐目前涉猎到地产、商业、物业、酒店、高尔夫球会、教育、游艇码头、互联网、环保等多个领域。那么，针对不同的领域，我们也会有不同的项目。比如，对地产公司所执行的A计划，为加速分公司成长，雅居乐学院根据房地产项目营运管理的24节点设计了分公司成长解决方案。旨在根据项目不同的成长阶段，从有利于项目组织经验的积累、分享与传承出发，从学习与发展角度提供支持，助推项目的组织经验成长、人才成长和业绩成长，解决项目个性化、共性化的问题，从而达到加速分公司成长的目的。其中包括白金团队、白金售楼部经理、白金策划、白金顾问、白金管家、白金收楼等。
那么，白金团队意味着什么呢？我们知道，一个新公司成立，人员按编制招聘到位，并不意味着一个团队就此形成。那么，在加速分公司的成长过程中，白金团队就在于帮助项目打造卓越团队的学习成长项目，因此，它会伴随着项目周期的每一个关键节点，从核心团队组建到进入施工阶段、销售阶段及服务阶段的每一个过程，为团队注入优秀的团队文化基因，使团队能保持高产。
白金顾问旨在为项目建立一支召之即来、来之即战、战之能胜的销售部队。在项目即将进入开售期前进行训练，以期提升销售人员的转化率。
我们把这些叫做学习项目，每个项目不仅仅是一门课程，而是10%的知识和技能学习，70%的督导练习，20%总结分享。更多时候，我们会针对分公司的特定阶段，组合不同的学习项目，为分公司提供整体的学习成长方案。
比如广州科学城的第一豪宅——富春山居地产项目，这是雅居乐当时最高端的项目之一。2012年年中，项目开盘在即，受到国家宏观调控，抑制高端需求的影响，对于能否完成销售业绩，如何让客户感觉物超所值，大家都保持悲观。
针对这一情况，雅居乐学院为其量身定制了预售期学习成长的解决方案，由“白金团队”、“白金策划”、“白金顾问”、“白金管家”等构成。前期准备1个月，学习旅程3个月，打造了整个优质策划、销售、服务团队。最终，这个地产项目尽管受到宏观调控的影响，但在开盘一星期之内就实现了热销10.8亿的销售业绩，创造了广州市场高端楼盘的巅峰之作。
当然，并不是所有项目都要有团队全体成员的参加，我们也有针对岗位的学习项目。
加速专业中心成长，譬如，Design Operation学习成长项目，是专门针对设计研发中心的一整套通过发展人来提升设计效率的学习成长项目；白金工程师学习项目，针对工程系统的前置移动学习，提升项目的工程质量；智慧社区学习项目，针对物业系统战略升级的学习成长项目等等。
B—加速人才成长
人才是雅居乐发展的主要动力。B计划作为加速内部人才成长的系统，主要包括两个子系统：加速优才成长的Best和加速现任骨干成长的Better。
1）Best定位为优才成长计划，其目的是将优秀人才中的20%，加速培养成能胜任更高岗位层级的人才，比如从经理升任总监/总经理。Best包括以下项目：
高管EMBA/EDP系列：与长江、中欧、清华、北大、香港大学、香港科大等六所高校合作，重点学习思维、战略的眼光；
将才计划：面向公司高管，批量培养，每2年一期，每期1~2个班；
栋梁计划：批量培养公司中层管理者，每1.5年一期，每期2~4个班；
种子计划：批量培养公司基层管理者，每1年一期，每期4~8个班；
储备班组长：批量培养基层班组长，每3~6个月一期，每期5~6个班；
AMT管理培训生：每期1.5年，是针对应届大学生的一个快速成长途径；
大学生夏令营：针对高中毕业生、在校大学生/研究生，每年1期，每期15个昼夜；
蓝海计划：批量培养高级服务人员，招聘培训前置，每期3年，每年2~3个班等等。
这一系列的培训计划，共同构筑了一条从在校生到毕业生，到高管的一个晋升通道，根据公司未来2-3年可能出现的关键岗位人才缺口来甄选、培养、评估人才，最后实现人才的输出。
那么，针对这个系列项目，我们把晋升率作为对自己的主要考核指标，比如在将才计划中，最终有多少人由中层晋升到了高层；在栋梁计划中，有多少基层员工晋升到了中层，都会有我们的既定比例。主要考察进入到我们的训练系统中以后，最终得到晋升的人员比率是否达到了我们的预设标准。
晋升率没有达到目标，就意味着我们会对甄选系统、培养系统以及评估系统进行优化。
同时，我们也会为企业推荐自己培养出来的人才，这样就能够逼迫我们跟HR，跟业务单位的建立共识和连接，否则培训就成了自娱自乐。
2）Best是把现在岗位上最优秀的20%培养成为更高一级的人才，而Better是针对除Best以外的，其余80%的人才。通过我们的计划，使这部分现任骨干人才在各自岗位上实现从不胜任到部分胜任、从部分胜任到完全胜任、从完全胜任再到优秀的成长。Better包括的项目有：
经营管理与领导力系列，批量培养现有高层、中层、基层管理者、班组长；
精英训练营AFEE：批量培养大学生，每年3~4个班，辅导1年；
业务标准化系列：以快速胜任为导向，覆盖酒店/物业/球会/行政/装饰/售后等；
核心岗位快车道：包括职业规划、学习路径图的设计研发与管理；
CDP职业化素质系列；
行政文职系列；
学历教育等等。
Better的目标有两个：1、统一语言，包括管理语言和技术语言；2、使大家能快速掌握岗位所需。比如，以业务标准化为例，针对的是制造岗位、服务岗位、后勤岗位等要求标准化的岗位。不管以前单位是什么标准，来雅居乐需要按照我们的标准进行训练。如果按照我们的标准，一个新手原来全部学会可能需要6个月，现在可能3个月甚至1个月就可以了。
C-加速组织成长：文化（Culture）、变革（Change）
1）文化包括新人文化融入、文化提炼与传承。比如在新人文化融入方案中，针对不同类型的新员工，我们会有不同的训练方案，以帮助其最大程度地融入。考察这一计划成果的指标是试用期流失率。比如针对服务行业的基层员工，前6个月流失率、尤其是试用期流失率高，会造成服务质量不稳定、服务满意度下降。于是雅居乐学院针对物业、酒店、高尔夫球会的基层员工分别开发金管家、金领结、金手套的学习发展项目，该项目为期一周，在不改变任何外在条件的情况之下，新员工前6个月流失率会降低50%。
文化提炼与传承计划则是帮助集团及各业务公司提炼与传承文化。比如在帮助物业、酒店建立服务文化方面，学院为帮助其梳理提炼服务文化，并将文化设计相应的训练内容和训练方式，以达到宣贯落地并显现到行为的目标。
2）变革包括文化变革、运营变革、组织变革、战略变革等。根据公司发展的不同阶段，雅居乐学院会根据情况确定是引领公司变革，还是促进公司变革落地。例如，在引领变革方面，2009-2010年，为推进公司集团化管控运营的效率，促使公司成立产品研发部及运营管理部，雅居乐学院组织了一系列的学习与研讨。在促进变革方面，2014-2015年，公司进行了战略变革与组织变革，学院启动“英雄启航”项目，以期促进变革成功，包括提升变革方案生成质量、提升变革接受度、变革后技能落地、变革后文化的梳理及落地等等。
以上A、B、C三类学习项目，根据公司所处不同发展阶段，所占比重会不同。
5、学院的演变史
从2007年到2016年，房地产行业经历了黄金时代到白银时代。期间，随着国家多次宏观调控的脚步，中国整体经济也从高速发展缓慢跌落到了中速发展阶段。那么，雅居乐企业从2005年年末上市以后，也分别经历了快速发展—稳定发展—发展停滞—转型升级四个过程。
在企业的快速发展期，我们主要是做B类人才培养的项目；在业务增长放缓时，我们主要做A类项目，接触了大量的一线业务，包括工地、施工现场及销售一线；在转型改革阶段，我们更多是在做C类项目，更多帮助公司进行改革落地。
那么，学院经历了这十年的发展，主要经历了几个变化：
1）从2006年开始“内部创业”，经历了从被抵制、投诉，到被需要，到供不应求。从工作态度与能力角度，学院实现了从与业务脱节到跟随业务，到嵌入业务，再到某些方面引领业务。
2）学院输出的产品也经历了几个层次：①培训组织，能力导向；②培训课程，引入及开发许多的课程资源和课程；③培训项目，以人才、业务、组织中的需求点为导向开发培训项目。雅居乐学院现阶段的体系就是以项目为核心发展起来的，这是我们的一大特色；④学习系统，将项目标准化、组合化、体系化之后，成为一个又一个的学习系统；⑤ABC学习系统。
3）从工作方式的演变上，我们遵循的原则有：①就培训论培训。关注别人是否配合完成培训，以“我”为主，期望强制性或用制度要求；②学习手段+。关注别人的需求，以客户与效果为导向，主动做出贡献；③移动互联+。因为培训课程供不应求，因此，在2014年，学院自行开发了移动学习平台，重视自主学习；④O2O学习社群。2015年，学院期望逐步减小工作人员，用更小的力量撬动更大规模的学习；⑤雅居乐未来的梦想是，不论是否有企业大学，企业都能形成浓郁的“学习促进成长”的氛围。每个人都能拥有“进取、开放”的状态，学习将成为解决问题的工具。
第三、学习加速企业成长的经验
学习发展是一件“精进自己，成就他人”的事情，使命感非常重要。培训的技术技巧很重要，但理解业务才是培训工作的起点。培训体系也不是规划出来的，而是在企业活动中不断沉淀下来的体系。问题和需求总是无限的，要顺势而为，从最重要的做起，从而起到事半功倍的效果。同时，资源也总是有限的，但是它确实可以通过整合进行扩大。
互动环节
彭珂：如何设计学院的运作模式？
赵珊：我们学院有一个“十六字诀”：系统规划、逐步实施；运动沉淀、实时迭代。具体的方法论，我们暂时没有提炼，但是雅居乐学院的运作模式是：A、使命、愿景；B、孵化分院+加速分院+产业分院；C、加速分院的“633”运作模式。
程永：学院是以实体组织还是虚拟组织开展？不同阶段如何设置并配备人员？
赵珊：实体和虚拟都可以，关键是要达到目的。
陈怡：学院如何推动企业业务一线部门的发展，尤其是成果落地执行方面？
赵珊：理解业务是起点。我们在A类学习项目上有一个大的框架性流程： 1）业务“痛点”； 2）业务解决方案；3）学习成长方案；4）整合资源实施。如果前两步没有弄清楚，不会进入学习成长方案设计。此外，针对不同的业务，可能学习成长的方案也会不同。
美悦生活：雅居乐学院是独立职能部门还是归属人力资源？学院的老师如何产生，有专职吗？老师的业绩考核是如何与公司经营挂钩？学院的课程是针对全员还是只对经理以上？学员参训是制度强制的还是选拔择优？
赵珊：1）雅居乐是独立的职能，但其他也有很多这类机构分属于人力资源部门；
2）学院的教师，专职、兼职的都有。其中，专职通过外部招聘和内部调动。对兼职讲师，一般的要求：乐于分享和教导；技术骨干或权威，拥有一技之长；善于表达；接受TTT训练等，同时授课的时数要达到要求，总体评估要达到相应分数。尽管没有严格的考核，但对兼职教师的级别规定有：四星、五星兼职培训师实行聘任制；对一星、二星、三星兼职培训师实行认证制。
3）学院的课程针对客户全员，但不同项目会覆盖不同人群。依据特定项目的需求，会安排不同人员参加。如果是优才项目，会择优。
（文字整理/编辑：李泽慧）
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