CIO：打造领导力 拓展商业领袖才干

　　我们处在一个新的环境，未来几年企业也面临了许多挑战，这需要CIO有很好的领导力，跳出技术因素跟CEO一起把公司治理的更好。作为在公司管理中扮演重要地位的CIO，他首先得是一名商业领袖，这不仅是出于公司内跨部门协作的需要，还有一个重要原因：想想那些直接向你汇报的下属吧。你得为他们设定行动方向、激发他们的才能，做到'个个人尽其才，人人充满活力，事事团结合作。'我们时常看到财务总监摇身一变，成为执行总裁;但CIO升任CEO的例子则少见得多。那么CIO如何发挥出潜在的领导天赋，拓展自身商业领袖的才干呢？

转变CIO的角色地位

　　CIO的角色定位从它诞生的那一天就存在了各种变数，有的CIO负责企业IT基础设施建设，在后台支持服务各部门，有的CIO通过技术引领企业创新和业务发展。通常在中国，CIO普遍扮演的并不是引领的角色，大多属于传统的后台支持服务角色，尤其是IT地位不高的企业。对CIO的绩效考核也主要从IT成本和服务水平出发，而不是对企业创新或增收做贡献的角度。那么，现在是时候改变这种状况了。

　　在中国IT部门在企业中的地位不高是一个普遍现象，这其中有组织架构和企业性质等诸多原因的存在，但这些企业都有一个明显的特征，即IT成熟度不高，这也导致了IT部门没有足够的底气。如何建立CIO领导者的核心能力？首先需要完善IT部门职能，提升IT在企业中的贡献度，成为引领企业变革的角色。

　　CIO一直和技术同行，但CIO不应做技术狂热者。是曰：不谋全局者，不足以谋一隅。不谋长久者，不足以谋一时。CIO首先需要注重如何帮助企业在数字化战略层面上设立愿景而不是着眼于短期一些细枝末节的步骤和计划，加速选拔和培养数字化所需专业人才，在文化层面注重适度的原则性和各部门相互协作的团队气氛，最后通过实施各类敏捷研发创新方法来寻求快速解决方案，让团队迅速看到成效从而保持激情。

明晰企业战略

　　组织内部信息管理的根本目标是为了支撑企业发展战略的实现，因此信息战略的制定的根本出发点就是企业发展战略。因此CIO需要对此有深刻的领会和把握。否则很容易出现“抬腿就错”的问题。在这种变革时代、转型时代CIO要能够站在CEO的战略角度全局角度信息化然后又可以重新给企业进行大量的管理创新、模式创新，能够把信息流加快，能够把成本降下来，能够提高大家的管理，这就是CIO自己的能力发掘。我们要站在CEO的角度，站在老板角度看问题。

洞察组织环境发展趋势

　　组织环境的发展趋势包括两个方面，组织的业务协作环境、和组织的竞争环境，这两个环境的发展趋势都会对组织发展方向和组织内部治理结构产生巨大的影响，因此CIO要对此保持高度的“政治敏感性”，其合格境界大致应达到“一叶落而知天下秋”。

　　CIO需要通过拓宽视野才能掌握如何及早洞悉重大变化，通过观察远超你所在部门、企业、行业、经济环境或国家以外的外部世界，然后留意哪些地方哪种新兴的趋势可能会影响到企业业务，或者会不会存在一些趋势，它们有可能会相互结合并催生出一个全新的行业，抑或让企业的盈利模式失灵?行业如何发展?如何把握产业发展趋势?捕捉外部变化虽然是市场部或者销售部最为直观，在令人目不暇接的各种因素和时而矛盾的信息中进行提炼和甄别，从数据流动及数据分析来看，却是CIO最为便利。CIO也需要培养自己的相关能力。

　　CIO在价值观和行为、理念对企业有比较高认同感，要理解企业的政治环境。

重视塑造优良团队

　　重视选拔和培养人才，建立有效的组织架构和团队。在人才层面上，CIO首先要对未来数字化战略所需的人才有明确的，长远的规划，这不仅仅针对IT部门内的人力资源，而是充分整合现有企业内外不同类型的业务和技术资源，以期融合创造新的价值。

　　组织目标的实现，其最根本的资源就是组织，是人的有机组合。因此具有强大技术能力和管理能力的整体信息团队（包括协作团队），是CIO最大的资源。需要投入相当的精力去培养和打造。

培养协同工作环境“机制”

　　组织内有很多规则，明规则和“潜规则”，这些规则使重复性的工作变得有章可循，比较顺畅。CIO开展工作通常需要多部门配合合作，因此CIO需要了解企业内做决策的权力中心，并掌握相应的业务知识和技能。第一，建立一个权力中心，在日常工作中让更多的企业高管和业务部门同事理解你要做的IT项目会如何帮助他们实现目标和提高绩效；第二，注重沟通技巧，大部分的CIO都是技术出身，他们倾向于用IT的语言进行交流，未来需要更多引用商业语言和各部门高管沟通；第三，CIO需要关注并主动推定信息工作相关规则设计和建立，这样能够可持续积累的推动整个组织内信息工作环境的改善。

设定任务优先级

　　排序是关于领导力讨论的一直以来的一个核心话题，通常很容易只理解为字面上的这两个字意。实际上排序之所以不断地被大家讨论，就是因为它的重要和复杂，而其复杂主要体现在它的内涵远不只是一个排序的动作，而是背后的分析优化过程，涉及到复杂的方法，也造就了其很大的不确定性（复杂性）。这个分析过程最起码需要包括关键维度确认、细分（Breakdown）、优化维度、建立基本事件结构模型、确认结构模型、排序等几个步骤。

　　优秀的IT部门需要拥有出色的项目管理哲学。CIO都明白所有项目的实施都离不开目标设立和关键环节。 问题是如何去推行和落实。 大部分商业人员都知道为每一个项目定义目标并建立进度衡量标准的重要性。 然而，现代的管理人员往往比较急功近利。

管理利益相关方

　　对于利益相关方的管理是个标准的“政治问题”，也是几乎所有项目管理课都会专门提到的一个课题（尽管可能没有提到“政治”的高度）。其实这个问题我们可以简单的这样理解：官员，需要懂政治、讲政治；同样，CIO作为组织内的高级管理者，也需要懂政治、讲政治。而讲政治的主要体现就是对于利益相关方的管理（包括信息工作的利益相关方、项目利益相关方等等）。良好的利益平衡是企业保留良好沟通与协作的基础。其中一行一止、一推一拉的功夫是标准的官场学问，颇有柳传志先生“拐大弯”的感觉，具有高度的艺术性，尤其是技术出身的CIO需要用心体会掌握的。

　　最后，用德鲁克大师的话来总结一下：Management is doing the things right;leadership is doing the right things。