■佟景国 华景咨询深商研究组
深圳有两种公司，一种是少量的平台公司，另一种是绝大多数的专业公司。专业公司生存于平台之上，在细分领域做到专业中的极致，成为标杆，成为专业领域标准的制定者。若干年后利用资本杠杆也成为平台公司。深商具有“从夹缝中创造”的基因，还体现在成为平台级企业后也去满足那些没人理会的缝隙市场。
2003年，正威集团的下属工厂已经囊括了电源线上下游产业链的绝大部分，包括插头、塑料、端子，但重要的原材料——铜忽上忽下的价格远非正威集团所能控制。2003年，“非典”爆发，王文银想，如果世界毁灭，要钱有什么用？倒不如赌一把，买矿！
一方面，他敢于孤注一掷；而另一方面，充沛的公司现金流、成本控制则是他下一次进“赌场”的筹码。在决定买矿后，王文银看中了一座铜矿，探明储量数百亿吨，但需要过亿的资金。这笔钱相当于正威集团2002年销售收入的67%。经过双方谈判，最后决定采取分期付款方式，以降低正威集团的现金流压力。
1997年，恰逢亚洲经济危机。这时并非创业的最好时机，可王文银却认为，这时可以降低创业的成本。一，空置厂房越来越多，房租只有危机爆发前的一半；二，生产设备滞销，正常情况下一次性购买24套设备需要360万元，他说服设备制造商接受以按揭的形式付款。先支付总价的10%为定金，如果工厂做成了，余款分五年还清，如果失败，机器和定金都归制造商所有。结果，王文银赶上电源线旺销期，在很短的时间里，他赚了个盆满钵满。
两次低谷布局，正威集团打通了电源线生产的全产业链，成为行业内较早开始发展“矿山－冶炼－加工”全产业链构架模式的企业。借助上游资源优势，旗下在安徽铜陵投资28亿的全威铜线杆项目已成为亚洲产能最大、单体产能全球最大的铜加工企业。2008年全球金融危机来临时，他再次出手，将美国、欧洲的一些铜加工企业收入囊中，设立了日内瓦、美国、新加坡三个海外总部。2010年，正威集团的销售总额近700亿元。王文银说：“我是最擅长把握机遇的，机遇出现的时候，我绝对不会让它溜走。”（待续）
来源：佟景国著《深商你学不会》
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