挖掘商业模式金矿的三大利润律
文 / 劳莘
海盗探险寻宝的故事总是激动人心。拿到藏宝图的探险家远渡重洋、翻山越岭，来到一个不为人知的山洞，山洞里堆满了亮闪闪的财宝。这些财宝没有人争，没有人抢，全属于这些充满梦想的探险家。商业模式里也不乏这样梦想成真的神话。当企业拥有更先进的商业模式，就如同拿到了藏宝图，排除障碍后进入全新的价值空间，从而获得比同行高出数倍的利润率。
一幅贵重的藏宝图：三大利润率，为每个创业梦想家指明方向。
三大利润律（流失律、流向律、边缘律）解决的是发现价值空间的问题，通过这三大法则，企业不管在哪个行业，也不论经营状况如何，都能够重新发现巨大的利润潜力。先稳稳把握企业得利，再设计解决用户得益，这是一条安全可控的商业模式创新之路。
流失律：看自身，发现流失的利润
三大利润律的第一条是流失律，流失律是指到处都有流失的丰厚利润。从端到端的角度来看，大多数行业都是“暴利”行业。事实上，“微利”“薄利”的行业才是极其罕见的特例。但统计公报显示，我国各行业规模以上企业的平均利润率还不到6%，这又是什么原因呢？那些流失的利润究竟去了哪里？
如果将一个行业从前端到后端整个产业链的各个环节，包括原料商、制造商、经销商、物流商、零售商、品牌商等赚取的利润全部加起来，你会发现其总和仍然小于整个链条的总体利润。这个缺口就是流失的利润。
各行业利润流失的原因各不相同。以农产品为例，在中国一二线城市大卖场销售白菜的价格可能卖到2元/斤，可在河南、山东等白菜主要产区，收割平均离地价仅为0.1元/斤，中间有20倍的利润空间。但是，实际上很少能有人卖白菜发大财。究其原因，是有近40%的利润因搬运、储存、运输导致的腐烂变质而流失。那么，当创业者新进入此行业，他是应该在挤掉中间商、改善物流链等方面创新好呢，还是在降低那40%的利润流失上创新好？
各个行业都有流失的利润，就如同一个布满小孔的水桶，利润之水在源源不断地流失、浪费。可是，由于思维惯性，从业者们往往对这种情况习以为常、视而不见。在他们的潜意识里，此类事情“自古如此”，是不能改变的。在这种心智模式下，传统思维的企业错过了巨大的利润空间。因此，大利润律的第一条要求企业采取创新思维，明白到处都是流失的利润，并以此作为创新的方向（更详细讲解，可阅读劳莘的《重塑商业新生态》一书）。
流向律：看行业，预知下一个“风口”
要掌握利润的流向，抓住下一个“风口”，第一，要分析当前整个行业的利润分布情况如何；第二，搞清楚什么情况下利润开始流动、未来将流向什么地方；第三，预知未来，提前布局价值流入点。
第一，关于整个行业的利润分布规律。
美国贝恩管理咨询公司的奥里特·加迪什（Orit Gadiesh）和詹姆斯·吉尔伯特（James L. Gilbert）在1998年的《哈佛商业评论》中首次提出利润池模型。利润池是某行业在整条行业价值链上各个环节所赚取的利润总和，如图所示，横轴表示该环节的市场份额，纵轴表示该环节的利润水平。由于目标客户群、产品、市场和销售渠道等方面的差异，行业价值链的各个环节利润差异极大。
每个行业的利润池形状会随着时间的推移、产业各环节利润分布情况的变化而变化。以PC制造领域为例，20世纪以英特尔为代表的CPU制造商利润率超过30%，以微软为代表的核心软件生产商利润率也超过30%，但以联想、惠普、华硕、宏碁为代表的整机组装制造商的利润率则常年徘徊在2%~3%。
把利润池理论通俗化、简单化之后，宏碁集团创始人施振荣提出了“微笑曲线”概念，如图所示。该曲线表示在IT产业，越接近曲线上扬的附加值高的两端，即产业链上游的研发与设计以及下游的营销与服务能够创造出来的利润就越高，而微笑曲线下沉的中间地带则代表了组装制造等利润率最低的领域。微笑曲线鼓励企业向高点的两端渗透，以创造更多的价值。这条曲线看起来如此简单客观，以致企业经营总是认为：“如果我处在低点， 努力向高点移动不是就可以了吗？”
但无论是贝恩咨询还是施振荣都没有明确意识到，更没明确指出的一点是，企业从利润率较高的位置向利润率低的位置移动很容易，但反过来，企业从利润率较低的位置向利润率高的位置移动就非常困难。1992年，施振荣提出“再造宏碁”。虽然此时宏碁已经是全球第三大电脑制造商，可它并不甘心处于行业价值链的最低端，决心沿着微笑曲线的两端进入高利润率的CPU和核心软件市场。但无奈的是该战略推行20年后，2011年宏碁首次出现亏损。此后越来越多的问题被暴露出来，从品牌管理混乱到奥运营销失败，市场份额和利润率不断下降。
从另一角度看，企业从利润率较高的位置向利润率低的位置移动却容易得多。全球PC软件开发先导的微软公司，近年来陆续推出XBOX游戏主机、Surface平板电脑、Lumia手机、笔记本电脑、智能手环等，都取得了不错的业绩。2015年，微软CEO萨蒂亚·纳德拉（Satya Nadella）宣布将微软设备提升到公司的战略中心位置。英特尔近两年借助其在CPU上的核心竞争力开始制造服务器，也取得了非常好的销售业绩，可谓所向披靡。
通过这几个案例，我们回归到对利润池的形象理解。利润如同池中的水，总是从高处流向低处，而不是从低处流向高处。可在商业社会，处于高利润率环节的企业毕竟是少数，大多数企业都处于利润率较低的环节。那么，这些企业是否真的没有提升利润率的办法了呢？
这就引出了流向律真正的诀窍——利润如同池中的水，水的特点就是流动。企业最重要的不是看见现在行业的利润分布是什么样的，也不该设想如何进入现阶段某个利润率较高的环节，而是应该预测3~5年后行业的利润分布情况，思考哪些目前干涸的地方未来会聚集水源，哪些现有的利润洼地以后会变成高利润的领域。这样，企业就能够预知未来，提前布局风口，占好位置，在风起时一飞冲天！
第二，在什么情况下利润开始流动，未来将流向什么地方。
简单地说，目前消费者不满意的地方就是未来的利润蓝海。
让我们做个思想试验。假设一个产品由A、B两个部件构成，出售后， 消费者对A 部件的性能表现非常满意，对B部件的性能表现非常不满意。如果你是投资者，是愿意把钱投给生产A部件的公司还是生产B部件的公司？信息不完整，无法决策是吗？那如果要推出新一代的产品，选择一是把A部件的性能提升50%，选择二是把B 部件的性能提升50%，两项升级的成本基本相当，也就是说售价不变，消费者会喜欢哪种升级？这时答案很明显了吧？显然是生产B部件的公司。
由于B部件令消费者特别不满意，这就意味着对B部件的改进会极大地提升消费者满意度，而对A部件的提升对消费者来说只是锦上添花。因此，从投资者的角度会更愿意在B部件上获得革命性的性能改善，这可能会带动消费者新一轮的购买热情。我们由此可以得到一个反常识的结论：令消费者不满意的地方恰恰是未来价值流入的方向。
企业一定要站在消费者的角度看待技术进步。哈佛商学院教授、两次“麦肯锡奖”获得者克莱顿·克里斯坦森（ClaytonChristensen）在《创新者的窘境》（The Innovator’s Dilemma）一书中提出，任何行业都有一条厂商性能进步曲线和顾客性能吸收曲线，如图所示。
对于任何新产品而言，顾客对性能的要求总是高于产品的初始技术，他们翘首以待产品更新换代。此时，尽管厂商性能进步曲线低于顾客性能吸收曲线，但它进步的速度很快，曲线斜率高。厂商每一次提升都能使消费者以极大的热情接受这些仍然不完美的产品，并为新增的性能买单。
随着技术的不断提升，厂商的性能进步曲线与顾客性能吸收曲线出现相交。在这个交点，厂商推出了史无前例的产品，顾客的满意度也达到最高点。但此后，虽然产品依然在不断升级，可厂商性能进步曲线已经高于顾客性能吸收曲线，消费者对性能的改进开始变得不那么在意，甚至无动于衷。因此，两条曲线交点的左侧就被称为价值流入部分，右侧则为价值流出部分。
第三，预知未来，提前布局价值流入点
厂家性能进步曲线和顾客性能吸收曲线的交点是价值流入和流出的转折点。在这个点的左边，顾客对产品性能提升备感兴奋，企业价值流入；在这个点的右边，顾客的反应则沉闷无聊，企业价值流出。掌握这个原理后，企业要预知未来很简单，只要找到行业内哪些地方是当前无法满足顾客对产品性能需求的，然后在这些区域提前布局，就找到了风口。
以手机为例，iPhone 6、iPhone 6s等机型的推出并没有给整个市场带来曾经有的那种兴奋感。根据独立市场调研公司Canalys的统计，从2015年第二季度起，中国本土手机小米和华为超越了苹果手机的出货量，此后苹果在国内的市场份额不断下降。其原因就在于iPhone 6之前的产品性能已经足够好，达到甚至超出了顾客性能吸收曲线，消费者对性能的提升变得不再敏感。
此时，消费者对手机还有什么不满意的呢？一是电池续航能力，二是上网速度，三是希望手机小而屏幕大。也就是说，对充电技术、网络技术、屏幕显示技术的改进会极大地提升消费者满意度。对这三点进行提升的厂商是处于价值流入区间的，而其他厂商就开始慢慢走向价值流出了。
在提前布局的过程中，企业往往会遇到不知如何切入的问题。也就是说，此时布局的产品，性能是不足以满足顾客需求的，那么如何让消费者接受一个不完美的产品呢？因此，企业往往会陷入一个误区，掌握新锐技术的厂商总是希望打入所谓的发烧人群、高端人群，实际上这是错误的，因为发烧人群、高端人群往往意味着他们对性能最懂行、挑剔和苛刻。特斯拉的案例完美地展示了在性能不足时，如何通过对优势的巧妙组合切入合适的市场。
电动车技术起源于日本，但经过长期研究，日本人认为电动车技术仍然不成熟，主要体现为三点。一是续航里程短。电动车完成充电后的续驶里程一般为100~300km，远远低于传统燃油汽车500km的续航里程。二是载重能力弱。当电动车的载重从100kg变成200kg乃至500kg时，它的动力就会严重不足，爬坡乏力。三是转弯性能差。电动车以电机为动力来源，可以获得相当惊人的直线加速度，但转弯时会甩来甩去，不够稳定。
基于这些问题，日本一直没有广泛应用纯电动车，而是采取了混合动力系统，也就是将电动机与燃油发动机组合在一辆汽车上作为驱动力。油电混合系统结合了两种系统的优点，加速平顺、噪音小、低油耗、低排放。但与此同时，采用两套系统带来的问题就是成本高、价格贵。那么，是否电动车就不能够被当前的消费者接受呢？
2003年，纯电动动力汽车品牌特斯拉汽车公司在美国加州成立。2008年，特斯拉推出了第一款产品TeslaRoadster，这也是全球首款量产版电动敞篷跑车。TeslaRoadster 的第一批使用者包括谷歌创始人拉里·佩奇（Larry Page）、谢尔盖·布林（Sergey Brin），好莱坞明星布拉德·皮特（Brad Pitt）、乔治·克鲁尼（George Clooney）、阿诺德·施瓦辛格（Arnold Schwarzenegger）等。这些明星客户为特斯拉赚足了吆喝，也让很多人错误地认为特斯拉生产跑车是为了进入高端市场。
实际上，特斯拉的产品定位是完全由电动车的性能特点决定的。把“续航里程短”“载重能力弱”“直线加速度高”结合起来就会发现，产品唯一适合的只有作为非专业跑车。这是因为专业跑车对性能要求极高，价格也极其昂贵，而非专业跑车作为“富人的玩具”主要是用来在繁华的都市“酷炫拉风”。因此，百公里的续航里程足够使用，除了驾驶者和一两位乘客之外也无需额外载重，百公里加速3秒的惊人速度又可以带来刺激的驾驶快感。
特斯拉的成功在于，在产品性能和主流市场用户需求有差距的情况下找到了第一个适合自己的切入点。如图所示，随着技术性能的不断提升，它并没固守所谓的“高端市场”，产品不再局限于跑车，而是步步为营，逐步扩大能够面向的消费者群体。自2015年底推出SUV版的Model X之后，特斯拉还计划在2017年推出面向大众市场、售价在3万~4万美元的电动汽车，此举将把特斯拉从一家小众汽车生产商带入到用户群体更为广泛的市场。
总之，企业应当在产品性能不足时找到恰当的用户群，然后随着性能的改善对每一代产品都重新定义用户群，直至完全进入主流市场（更详细讲解，可阅读劳莘的《重塑商业新生态》一书）。
边缘律：找蓝海，在边缘市场创新
大利润律的第三条——边缘律，就是帮助企业发现蓝海，在边缘市场实现创新。边缘律来源于一个很朴素的观察，那就是任何企业，不管它有多么成功，其非用户数量一定远远大于用户数量。苹果也好，微信也好，虽然都是各自领域内的领军产品，但不使用苹果和微信的用户仍然比使用者多得多。
当一个产品大卖时，人们习惯称之为“主流产品”，并将使用主流产品的人群定义为“主流用户”，将生产主流产品的企业称为“主流厂商”。那么，当企业创新时是应该研究主流厂商的主流产品，争取提高自身性能与其开展竞争，还是应该研究为什么主流厂商的主流产品这么好，仍然有那么多的用户不选择他们？
在传统思维下，大量企业选择了前者，它们拼命研究和追随主流厂商的主流产品，结果就如同在红海中厮杀，胜利的可能性很低。可是，如果把目标放在规模庞大的非用户上，似乎又无从着力。其实，正确的创新起点应该是研究边缘用户。边缘用户指的是那些必须使用主流厂商的主流产品，同时又牢骚多多、抱怨不断的用户，如图所示。
从边缘用户入手开展创新，企业就有机会甩开巨头，驶入新蓝海。下面来看一个典型案例。
任天堂是日本一家老牌的游戏厂商，是现代电子游戏产业的开创者，它推出的超级马里奥、俄罗斯方块等系列游戏在20世纪八九十年代风靡全球，几乎成为了那一代人对童年的回忆。但在2000年前后，索尼的Xbox和微软的PlayStation凭借在研发科技上的巨额投入，以更加绚丽的画面、复杂精细的操作和强大的主机性能，逐渐赢得了电子游戏市场的最大份额，成为两大主流厂商。
2002年，岩田聪就职任天堂的新社长。面对颓势，他该如何挽回？是要和索尼、微软比拼，去追求更新锐高端的技术、更精美绝伦的画面表现吗？岩田聪并没有采取这个策略。相反，他思考的是为什么非用户们不玩电子游戏，特别是那些尝试玩又最终放弃的边缘用户们。岩田聪和他的团队发现，很多人抱怨现在的电子游戏太复杂了，要想上手Xbox和PlayStation的任一款游戏，都必须付出几个小时乃至更长时间的学习代价。这对资深玩家或许是一种挑战的乐趣，可对大多数成年人来说，由于面临着众多的娱乐选择，复杂的游戏只会让他们望而却步。
任天堂由此分析得出几条结论：第一，CPU性能再高，用不上也没有意义；第二，娱乐多样化的时代，游戏复杂化违背时代潮流；第三，做出不论男女老少、熟手与新人都能享受乐趣的游戏很重要。2006年，任天堂以落后于索尼、微软近10年的技术和区区10万美元的低量级投资，开发出了全球首款Wii体感游戏机。这是一款突破以往单纯以手柄按键输入的操作方式，通过肢体动作变化来进行的新型电子游戏。游戏内容十分简单、轻松、充满童趣，人人都可以轻松上手。
这样一款被戏称为“画面粗糙、音乐普通、情节简单”的游戏机却引起了购买热潮。Wii上市第一年，销量突破1000万台，超过了Xbox和PlayStation的销量总和。有记者采访岩田聪时问：“你的产品这么简单，难道不怕索尼、微软和你竞争吗？”岩田聪说：“我们不和索尼、微软竞争，我们的对手是对电子游戏毫无兴趣、态度冷淡的人！”在坚持“低技术”的策略下将玩家的体验放在最重要的地位，这便是任天堂面对先进技术和配置时能够立足游戏行业的独门秘籍。
时至今日，任天堂逐渐回归，已经与索尼、微软在电子游戏市场上三分天下。2016年受到最新游戏“Pokemon Go”上线的影响，任天堂的股价暴涨。7月11日，雅虎金融的数据显示，任天堂在纽约交易所的股价涨到了约30 美元，近期涨幅约为45%，市值激增90 亿美元左右。
（本文作者：劳莘，更详细讲解，可阅读本期推荐的《重塑商业新生态》一书）
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