樊登读书会是中国最大的付费阅读俱乐部。短短3年多时间,就发展了120多万注册会员,有300多家城市分会和近10家海外分会。2016年产值过亿元,预计2017年将翻番。它的增长背后有哪些秘诀?
樊登读书会是中国最大的付费阅读俱乐部。有感于中国人不愿意读书的可悲现实,2013年末,央视前主持人樊登开始做读书会,用视频、音频、图文等多种形式,每周在樊登读书会App上给会员解读1本书,以带动大家每年读50本书。
短短3年多时间,樊登读书会就发展了120多万注册会员,在全国发展了300多家城市分会和近10家海外分会。2016年,樊登读书会实现产值过亿元,预计2017年将翻番。
樊登把类似樊登读书会这样指数型增长的组织称为指数型组织,并认为广大传统企业也能转型为指数型组织。
知识供应可以分为两种形态。
边际交付时间不为零的叫作服务,比如讲师给机构讲课、律师提供咨询服务、美发师理发、厨师做饭,都需要占用大量时间;
边际交付时间为零或接近于零的叫做产品,比如网络培训。
过去,知识都是以服务形式来提供,扩张性很小,不可能实现指数型增长,所以过去靠知识赚大钱的人很少。
樊登信仰指数型增长,把知识传播由服务做成了产品。他每年以视频、音频、文字等多种形式解读50本好书,不论是给10个人听还是给1,000个人听,他花的时间是一样的,边际交付时间为零,所以他提供的是知识类产品。
比如,樊登看《未来简史》就是在北京飞三亚、三亚飞上海、上海飞北京的3次旅途中看完的。录制视频节目前他会画一下思维导图,然后最多1个小时就录完节目,时间成本很低,但可以与上百万人分享。
再比如,樊登给罗辑思维做视频节目,花42分钟就录完了《联盟》这本书,这期节目短短1个月就给读书会带来2万新增付费会员,700多万元的收入,这就是知识产品化之后的指数型增长。
实现指数型增长的基础是,能够把50本书讲到远远超过“好”这个标准。
比如,迪士尼的电影如果观众看完了说还行,那就没有后面的生意可做。迪士尼必须要让观众看完后说很感动,感动到这个电影周边的衍生产品都会买,这样它才能发展。
同属内容产业,樊登读书会的逻辑是一样的——必须创造出让人感动的产品。
樊登能把读书这个知识产品做好,有赖于三方面的积累。
首先是大专辩论会的训练。
1999年,西安交大团队获得国际大专辩论赛的冠军,这是国际大专辩论赛史上公认最强的一支队伍,樊登是队里的一辩,路一鸣是队里的三辩。樊登说:“辩论赛能让人说话变得简洁有逻辑,而且张口就得说,到点就得停,这是非常有益的训练。”
其次是崔永元给了他幽默感方面的训练。
樊登在央视时,崔永元是他的老师,教他主持节目。有人说樊登讲书比别人好玩,那是崔永元训练出来的。
第三就是做讲师的多年讲课经验。
樊登在北师大读了传媒学的博士,之后在北京交通大学当老师,创办读书会的时候他依然是北交大的老师。“上课讲的东西得有用”,所以樊登跟罗振宇喜欢的方向是完全不一样的。罗振宇喜欢讲历史故事、历史人物,樊登所讲的东西就是要解决问题,主要是解决有普遍需求的事业、家庭、心灵三方面的问题。
樊登经常比喻自己讲的东西是生活中的盐。樊登说,大量的家庭会非常痛苦地跟孩子作战,很多人听完亲子教育的书籍之后才意识到为什么自己的孩子会叛逆,为什么自己和孩子不能很好地沟通。
很多问题书中都有答案,只是你不读书你就不知道,而我讲出来给你听,你就会很快发现问题在哪里,如何解决。
还有很多人觉得自己心灵很强大,但是一遇到事就心慌意乱,所以樊登讲了一本《正念的奇迹》。有一位企业家会员听这本书听了一百多遍,把自己的抑郁症给治好了,能够保持正念地去做事情去吃饭去睡觉了,而那本书也因为樊登的推荐而大卖。
因此,用超预期的标准化产品抓住这些有影响力的会员,把会员口碑做好,这是最重要的一件事,是樊登读书会指数型增长的基础。
樊登认为,用互联网思维做免费产品,然后靠广告挣钱,这个模式的前期投入太大。既然能够提供好的产品,能够给别人解决问题,为什么不能收费?
他跟BBC的人聊,BBC说他们的有线电视收费这一块早就超过了广告,这对樊登的启发是非常大的,人家有线电视都能收费,读书会为什么不行?所以,内容收费是樊登首先想要坚持的东西。
其次,樊登做的是线上产品,但他不选择在网上卖东西。虽然放在网上就有人买,交易成本低,但说服力、推动力不够,所以樊登读书会采用线下分销的逻辑来销售边际成本为零的东西。
樊登读书会的管理逻辑很像传统企业,从中央一直管到县。为什么一定要走线下分销?樊登的逻辑是:“宝洁一直做到县级的代理商,管得好好的,欧莱雅也管得好好的,传统企业能管的樊登读书会也能管。”
罗辑思维和吴晓波频道的线下是自组织,自组织意味着什么?哪怕在一个城市有几万会员,经常参加线下活动的可能就几百人,就是少数铁杆粉丝在一块玩一下,组织里没有人为这事负责。
所以,樊登读书会在一开始发展线下渠道的时候就收钱。敢收钱的前提是能分钱,樊登把会员费定为365元,这样他就有足够的利润空间跟代理商来分享,每个分会都有独立法人在经营。
省分会以一个大城市为基础。想要签约做省分会,先做一个市,这个市运营好了才能做省分会,所以它们最大的利润空间来自这个市。现在市级以上的读书分会基本都能赢利,省级分会的利润都过了百万元。
樊登怎么会想到这套分销逻辑?因为他有很多朋友在宝洁、欧莱雅,他自己还给IBM等公司上课,讲领导力课程和营销课程等,对商业逻辑有很深的理解。
樊登创业用的逻辑都是自己给别人上课的逻辑,他认为这套经销商管理模式其实并没有过时,读书会就得有这么多人在真实地推动阅读这件事情。
樊登读书会是一个需要深度体验的产品,指望人们花365元主动去下载App加入读书会,这个可能性很小。但是,如果身边有个朋友跟他说一句“这个App真的好,对我很有用”,那他很可能会花365元入会。
省级分会要做的唯一事情就是保证会员满意,办法是组织线下活动。一开始读书会品牌没有认知度,活动就只能是听樊登讲书。
樊登如果只是讲到让会员满意是远远不够的,他们最多是不退会,必须得讲到触及灵魂,会员们真心觉得有启发、有感触,甚至感动,才会主动说:“我是樊登读书会推广大使,我要帮樊老师去推广读书会。”
樊登读书会的代理商除了城市分会,还有行业分会。2016年最成功的行业分会是一个讲师分会。在北京做认证培训的王琳、刘春雷夫妇有很多讲师学生。
他们做了樊登读书会的讲师分会,把认识的老师都发展成读书会的推广老师,2个月发展了4,500个会员。而且这些会员都有一个二维码,老师常常邀请学员加入分会,学员只要扫他的二维码就成为会员了。
樊登读书会还有做橱柜的分会。做橱柜的做什么读书分会?因为橱柜闲着也是闲着,顺便放点录像,让那些不买橱柜的人最起码买个读书会的会员资格。这样一个月下来,全国的橱柜销售网点也发展出一千多个收费会员。
除了学习宝洁发展代理商,樊登读书会还学习了优步的分销方法,就是上面提到的推广二维码。每个会员都有自己的二维码,分享出去的人得优惠,他的朋友也得优惠。
在樊登读书会App发展的第一阶段,最关键的任务是尽快做出推广大使的二维码。
二维码推广模式经历过一段摸索期。在刚开始的阶段,读书会的老付费会员如果通过二维码发展了一个新会员,就可以分得50元。
后来发现给50元大家的动力反而低,很多人不愿意要这个钱,因为要了这个钱以后,他们的朋友再发展新会员也会知道这样做是有钱拿的,朋友会怎么想他们。
读书会的会员并不是做微商的那些人,他们都是中产阶级及以上的人群,这些人一看有钱拿就都不愿意推介了。后来樊登读书会转变为给会员积分,跟航空公司一样,发展一个新会员就给600积分,攒够3,600积分,第二年的365元年费就不用交了。
二维码体系成熟以后,会员发展得特别快,指数型增长的感觉就逐渐出来了。收费会员从1万人到5万人、10万人、20万人、30万人??指数型增长的重要原因是,企业里有一个人听就会蔓延开来,影响一片人。
樊登发现,当他把权利赋予每个分会、每个会员时,他们每个人所迸发的潜力不比自己差。
有个分会印了体验二维码在大街上派发,发现这样随机派发的体验二维码的付费转化率能达到10%。樊登认为,这个转化率非常棒,于是读书会分会就在全国派发了很多体验二维码。
读书会还做了一个活动,如果会员把一个不要钱的体验二维码发到自己的朋友圈,朋友圈里只要有2个人体验,就给会员本人延长7天会期,这样的话如果有100多人体验,他就两年都不用交钱,这对于所有用户都挺有吸引力。
别的App要增加一个注册用户,成本大概在几十元左右,樊登用这样的方法增加了60万注册用户,只用了1个月的时间,而且没有增加直接成本,只是给老会员增加了会期。
这些新增的注册用户大多会利用7天免费体验的时间听十几本书,然后不少人决定成为收费会员,入会高峰开始出现。因此,营销就是不断做实验,不断做探索。
除了利润共享的分销体系,读书会指数型增长更重要的动力来自意义。
2013年樊登给西安交大的EMBA班讲课,学员们请他推荐书,他开了书单后,发现学员们买了书却没怎么看。
樊登问他们为什么不看。他们要么说看不懂,“樊老师你说那本书简单,我怎么觉得那么难”;要么说“太忙了,没时间看啊”;还有人说“上了一点年纪,一看书就犯困”。
樊登经常跟别人开玩笑说自己发的是国难财——传统的教育体制下,人们的阅读习惯被摧毁了,很多人上完大学以后会觉得很开心,终于可以不读书了。樊登说:“希望中国的教育再好一点,到时候樊登读书会就可以消失了。”
樊登读书会的成立,源于一个初衷:樊登觉得咱们中国人不喜欢读书挺可悲的,他想帮助大家。各地的樊登读书会都很好地贯彻了这个初衷,它们特别喜欢做公益事业,比如农民工入会不要钱,免费送。
樊登读书会跟农民工的公益机构合作,有多少个农民工,读书会就发多少个会员资格。“就是想让农民工多听听,这么多留守儿童问题,这么多家庭教育问题,万一能对他们有点好处呢?”
残疾人入会同样免费。
中小学老师可以享受100天免费会期(普通人是7天),因为樊登觉得老师太重要了,“一个老师变好了,可能会影响到班里每个孩子的一生”。送给老师100天免费会期,就是希望他们能够喜欢读书。樊登读书会计划捐赠100所爱心图书室,目前已经完成近30所乡村小学的爱心捐赠。
为什么要做这些事?因为樊登读书会的愿景是,希望通过读书带动整个中国的变化,让3亿中国人能够每年一起读50本书,那样国家肯定会更好。
樊登把这个愿景跟所有人分享,各地的代理商就觉得特别有意义。他们把几千万或上亿人划到自己的范围,然后说我们得帮助其中十分之一的人养成读书的习惯。
做这么多的公益事业让读书会所有参与者都能感受到意义。樊登认为意义是驱动指数型组织最重要的动力。
樊登读书会的公司团队由40多个年轻人组成,其中负责谈分会的小伙子2016年刚拿到本科毕业证,已经帮公司谈成功100多个分会了。
樊登相信年轻人的潜力,相信团队是可以激励的,所以他给这些年轻人足够的空间,允许他们试错,激发他们的潜能。公司从来不提倡加班,没有出台激励政策,但是这帮年轻人经常加班到晚上不回家,因为觉得做这件事特有意义。
意义是非常重要的,公司成员做任何事都谈钱真的伤感情,还会让很多人觉得没干劲。
哈佛大学教授迈克尔·桑德尔在《金钱不能买什么》一书中讲到,金钱激励的第一个问题是衰减,第二个是腐蚀,金钱会腐蚀事情本身的意义。
所以,樊登读书会从不以金钱去激励员工做什么不做什么,樊登并非舍不得分享,所有人的努力会以年终奖的形式回馈给大家。
樊登读书会的团队还包括了200多家各地的代理商,数量虽多但同样好管理。
樊登认为特别重要的一点是各地的团队成员会听他讲的每本书,甚至听好几遍,这样潜移默化地把大家的价值观统一了,把组织里的人变成了更高效的人、更会自我管理的人、更会沟通的人,管理成本就大幅下降。
如果价值观不统一,就只能靠威胁利诱,靠管理的方法来解决。
樊登在讲领导力的时候,提出“管理几乎已经无效,因为传统管理的核心驱动力是怕——老板得让员工对你有所忌惮,他才会听你的——但是现在员工根本不需要怕老板,他出去开网店、开滴滴都能赚钱”。所以,企业必须给员工愿景,必须让他们成为更好的人,让团队成员有共同的价值观。
樊登认为,亚马逊是典型的指数型组织,它做的就是信息,用网络爬虫在网上找各处的信息,然后时时变动价格,卖给用户又便宜又好的东西。亚马逊案例表明,所有传统行业都面临一个巨大的挑战,如果不转成指数型组织,就会被指数型组织统治。
樊登认为:“不管传统企业是做什么的,都一定有机会把产品或服务做成边际成本为零的产品。”
以餐饮业为例,麦当劳做餐饮,把主要的产品做成杠杆资产,让加盟商投资,边际成本就变成零。海底捞或小肥羊向指数型组织发展时,最重要的就是做标准化的火锅底料——靠这种容易复制、容易量产、容易使用外部杠杆的资产做加盟连锁,这是指数型组织的一大特点。
再以金融业为例,保险公司为什么比银行赚钱?银行现在日子越来越难过了,大量银行坏账率很高,因为银行都是自己的资产,都是自己的员工,而保险公司全是外部的员工。保险公司想做到一千万的员工都可以,滴滴打车也是如此,这是指数型组织的另一个特点。
如果创业者想实现指数型增长,樊登建议去做中产阶级的生意,就像迪士尼那样,《白雪公主》这部戏早就拍完了,但是到现在还在给迪士尼创造收益。
可见,即使不做平台,也可以做出边际成本很低、指数型增长的产品。做平台是特别难的一条路,要做好吃苦的准备,要大量融资,大量烧钱,因为只要你敢赚钱,低端用户就走了,淘宝、京东才能做这种事。
樊登也给大企业转型为指数型组织提了两条建议。
一是大企业千万不要把发展指数型组织这件事放到台面上来说,因为一旦企业大张旗鼓地说要发展指数型组织,要开发一个全新产品,就一定会被自己过去的业务绞杀掉。
就像新东方永远做不好网校一样,因为只要网校一做好,线下业务就受影响,内部阻力由此产生。指数型组织一定是在边缘诞生的,组织几十个人默默地开展,一旦实验成功,公司靠这个产品或服务就够了。
二是很多企业家最没有想明白的一点是,转型得有一个宏大的变革目标,否则指数型组织建立不起来。绝对不能把这个目标定为要成为世界五百强之类的,没有人会为一个公司工作,人们都是为这个社会工作。
像优步、Facebook、谷歌这样的公司,它们的目的都是:我们要为这个社会做出什么样的贡献。硅谷企业最大的特点就是宏大的愿景,再小的公司都可以有宏大的愿景。
因此,樊登读书会提出要影响3亿中国人读书,有了这个愿景之后,最大的好处是外部资源会主动帮它,那么多企业家愿意帮樊登读书会推广,因为他们觉得让周围人读书是有意义的。
另外,有了这个目标以后,团队内部矛盾会化解,大家会一致对外。
比如说,樊登要做行业分会,有城市分会反对,说这会让城市分会受影响,樊登说咱们的目标是要影响3亿人读书,凭城市分会现在这个发展速度可以吗?这样的逻辑大家都能接受,能够实现一致对外,这就是企业愿景的作用。
中国人创业一般不讲意义,很多人创业都是因为“做这事能挣钱,我看谁谁谁就挣钱了”。这样创业的结果是,一挣到钱就没劲了,要是没挣到钱,就更加没劲。只有真正把愿景这件事想明白了,企业才有可能转型为指数型组织。
作者简介:刘润,润米咨询董事长,传统企业互联网化研究者,微软前战略合作总监,在“得到”App开设《刘润·5分钟商学院》专栏,著有《互联网+:战略版——传统企业,互联网在踢门》《互联网+:小米案例版》《趋势红利》。
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