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作者：夏惊鸣 华夏基石集团业务副总裁兼战略转型与组织发展研究中心总经理
来源：《洞察》杂志总第42期
合伙制并不是个新概念，这两年却备受关注，我想这既与时代变化有关，也让我们也进一步坚信：无论时代如何变化，企业经营仍然要回归常识。常识是不变的，因为人性是不变的；人性不会变所以常识肯定是对的。比如人是需要受尊重，人性是复杂的，等等。
对于合伙人机制，我有三方面的思考：
第一，合伙人机制为什么在今天重新受到关注，背景是什么？ 我理解有这么几点：
一是劳动方式越来越突出知识经济时代的特点：知识工作者越来越成为主力军，智能化工作越来越明显，体力操作的工作越来越少。知识工作者相较于产业工人，有很多鲜明的特点，正如彭老师分析的，对自由、民主、平等的要求更高，参与感更强，自我成就的动机也更强烈等，这些对企业组织提出了不同于以往的要求。
二是全球经济发展都在从重资产、重工业走向轻资产化、轻机器化， 即所谓的后工业时代。比如房子建了这么多，出现大量闲置，那接下来可以做什么呢？途家公司就把这些资产进行盘活，他们不拥有房屋资产，却能产生利润，这就是轻资产经营。未来，机器、设备都不是核心竞争力了，那么，什么是企业的核心竞争力？是人。能产生创意和创造力的人。接下来自然是如何激活人的创造潜能的问题了。
三是在互联网时代，互联网的入口和连接属性，极容易形成平台化和生态化的模式。平台+合伙人、平台+自主经营体这种模式自自然然地出现了，而“自主经营体”就是合伙制的土壤。所以可以说，互联网为合伙制提供了生存土壤和技术条件。小米的生态链是通过小米手机发展起来的，实际上是通过渠道平台和品牌平台，参与投资生态链上的各个产品，各个产品在小米的渠道和品牌平台上自主化经营，这也是高级合伙人机制的形态。
四是现在企业一方面需要创新驱动，另一方面又面临着“创新荒”，创新能力不足或创新积累不够，通过合伙机制嫁接创新能力是一条有效途径，这使得合伙制的重要性由此突现出来。
五是合伙制的备受关注跟企业竞争加剧、竞争形式多样化也有关系。一方面是资本的竞争，另一方面是产业的竞争。这个时代，资本在某些时候好像很紧缺，但总体过剩，一小心企业可能就被挟资本而来的“野蛮人”给吃掉了。企业在原来的行业格局好不容易站稳了脚跟，突然有人一下子砸来100亿，搞免费赚流量的模式，就把企业原来的辛苦经营成果给冲击得一塌糊涂。同时，企业又要面临产业竞争加剧，如果你不能比别人快半步的话可能就死了，为了快，就要激发员工，就要搞合伙制。互联网时代，竞争不仅是速度的问题，还有很多新玩法新形式，所以竞争越来越加剧了，而且在互联网新的时代有新的形式，这比过去更可怕。过去大家都是在地上跑，比得是谁跑得快，现在对手可能坐着飞机直接跑到你的前面去了。
六是需求越来越呈现个性化和柔性化，这使得产品的生产和经营不能再像以前那样搞规模化大生产了，而是要化整为零，要与客户零距离，要对市场需求变化作出更快速的反应，这些都要求组织以平台+“自主经营体”模式来予以支撑，同时，也是催生合伙人机制的一个重要原因。
总结一下，我认为合伙人机制重新引起企业的强烈关注，大概有这六大背景：一是知识工作者成为主流对“参与和分享”的意愿高涨；二是密集资产化和机器化后的轻资产化和轻机器化这种趋势的要求；三是互联网时代平台化、生态化，平台+自主经营体等各种组织结构形式的涌现；四是企业“创新荒”和创新驱动并存的现状，对借力合伙制、提高创新能力的内在需求；五是竞争加剧，竞争形势与以往不同的环境要求组织治理和运营方式进行变革；第六是需求个性化、柔性化对“自主经营体”的呼唤，使得合伙制成为响应需求的有效途径。
第二，合伙人机制到底会产生哪些作用？
首先，我认为能合伙制能实现统一经营和分布式经营结合。采取合伙制之后，人人都是老板，人人都要为经营服务，就能够激发大家统一于经营目标，人人都要去攻山头、打市场、要去服务一线，要把利润做高，把定单拿回来。公司平台+合伙人，使得整个组织的力量既统一于经营目标与战略，同时又能发挥分布式经营和分布式管理的优势。温氏通过与5.6万个自主经营的农场合作，已经做了很多统一经营和分布式经营的探索，也说明这个方式在实践中是能发挥极大效用的。
其次，合伙制能锻炼一大批企业家与准企业家。我们在做传统企业咨询过程中发现，企业发展到一定的程度后，最大的发展瓶颈是缺乏企业家精神和准企业家人才。不是说能力不行，而是很多高管缺乏历练，所以我认为合伙人制有利于打造准企业家群体。
再次，合伙制能实现个体管理。巴纳德说过“有效的组织有三个要素：共同的目标，贡献的意愿，有效沟通。”合伙制首先能解决“共同目标”和“贡献的意愿”，这两个问题解决了，同时也促进了有效沟通。为什么？原来我是老板，你们不是，我说啥就是啥，一旦形成合伙人之后能够促进有效沟通，而且可以减少无效的沟通，因为大家掌握的信息基本对称，讨论的前提和目的也是一样的，能在一个层面上进行对话，而不是各说各话，自然沟通就有效了。
第三，合伙制要发挥作用的话，关键点在哪里？
首先我认为“精致的分享”和“野蛮的分享”都是有效的。华为是一种“精致的分享”，分享机制和其它配套的机制是比较完备的，比如说评价体系就比较完备。而温氏最初的股权激励相对来讲是比较简单的，就是谁有钱谁都可以买，而且没有限制，但他们同样是成功的。所以我认为，只要分享，就一定会有用。有的时候，分享不在于设立什么机制，说白了，只要你敢分就一定有用。因此也可以说，合伙制的关键在于分享。
其次，分享虽然关键，但要让分享机制发挥作用，还必须掌握另两个关键点，一是战略的成功，二是选对人。分享的前提一定是战略的成功，如果这个业务没有前途，那就一分钱都不值，分享就成为一句空话。而现在很多企业想用机制解决战略的问题、成长的问题，这是本末倒置，所以一定要找到有前途的市场空间和市场定位，要选择有前途的业务，这个是合伙制成功的第一个前提。同时，选对合伙人是合伙制成功的关键，与什么人一起合伙很关键。在实践中，大多数时侯不是一开始选人就能选对，所以需要有一个选人的准则，另外最好有动动态筛选机制，比如经过市场的历练和检验，确实是能够打山头、做出来业绩的人才可以作为合伙人。这是很实际的问题。
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