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作者:夏惊鸣 华夏基石集团业务副总裁兼战略转型与组织发展研究中心总经理
来源:《洞察》杂志总第42期
合伙制并不是个新概念,这两年却备受关注,我想这既与时代变化有关,也让我们也进一步坚信:无论时代如何变化,企业经营仍然要回归常识。常识是不变的,因为人性是不变的;人性不会变所以常识肯定是对的。比如人是需要受尊重,人性是复杂的,等等。
对于合伙人机制,我有三方面的思考:
第一,合伙人机制为什么在今天重新受到关注,背景是什么? 我理解有这么几点:
一是劳动方式越来越突出知识经济时代的特点:知识工作者越来越成为主力军,智能化工作越来越明显,体力操作的工作越来越少。知识工作者相较于产业工人,有很多鲜明的特点,正如彭老师分析的,对自由、民主、平等的要求更高,参与感更强,自我成就的动机也更强烈等,这些对企业组织提出了不同于以往的要求。
二是全球经济发展都在从重资产、重工业走向轻资产化、轻机器化, 即所谓的后工业时代。比如房子建了这么多,出现大量闲置,那接下来可以做什么呢?途家公司就把这些资产进行盘活,他们不拥有房屋资产,却能产生利润,这就是轻资产经营。未来,机器、设备都不是核心竞争力了,那么,什么是企业的核心竞争力?是人。能产生创意和创造力的人。接下来自然是如何激活人的创造潜能的问题了。
三是在互联网时代,互联网的入口和连接属性,极容易形成平台化和生态化的模式。平台+合伙人、平台+自主经营体这种模式自自然然地出现了,而“自主经营体”就是合伙制的土壤。所以可以说,互联网为合伙制提供了生存土壤和技术条件。小米的生态链是通过小米手机发展起来的,实际上是通过渠道平台和品牌平台,参与投资生态链上的各个产品,各个产品在小米的渠道和品牌平台上自主化经营,这也是高级合伙人机制的形态。
四是现在企业一方面需要创新驱动,另一方面又面临着“创新荒”,创新能力不足或创新积累不够,通过合伙机制嫁接创新能力是一条有效途径,这使得合伙制的重要性由此突现出来。
五是合伙制的备受关注跟企业竞争加剧、竞争形式多样化也有关系。一方面是资本的竞争,另一方面是产业的竞争。这个时代,资本在某些时候好像很紧缺,但总体过剩,一小心企业可能就被挟资本而来的“野蛮人”给吃掉了。企业在原来的行业格局好不容易站稳了脚跟,突然有人一下子砸来100亿,搞免费赚流量的模式,就把企业原来的辛苦经营成果给冲击得一塌糊涂。同时,企业又要面临产业竞争加剧,如果你不能比别人快半步的话可能就死了,为了快,就要激发员工,就要搞合伙制。互联网时代,竞争不仅是速度的问题,还有很多新玩法新形式,所以竞争越来越加剧了,而且在互联网新的时代有新的形式,这比过去更可怕。过去大家都是在地上跑,比得是谁跑得快,现在对手可能坐着飞机直接跑到你的前面去了。
六是需求越来越呈现个性化和柔性化,这使得产品的生产和经营不能再像以前那样搞规模化大生产了,而是要化整为零,要与客户零距离,要对市场需求变化作出更快速的反应,这些都要求组织以平台+“自主经营体”模式来予以支撑,同时,也是催生合伙人机制的一个重要原因。
总结一下,我认为合伙人机制重新引起企业的强烈关注,大概有这六大背景:一是知识工作者成为主流对“参与和分享”的意愿高涨;二是密集资产化和机器化后的轻资产化和轻机器化这种趋势的要求;三是互联网时代平台化、生态化,平台+自主经营体等各种组织结构形式的涌现;四是企业“创新荒”和创新驱动并存的现状,对借力合伙制、提高创新能力的内在需求;五是竞争加剧,竞争形势与以往不同的环境要求组织治理和运营方式进行变革;第六是需求个性化、柔性化对“自主经营体”的呼唤,使得合伙制成为响应需求的有效途径。
第二,合伙人机制到底会产生哪些作用?
首先,我认为能合伙制能实现统一经营和分布式经营结合。采取合伙制之后,人人都是老板,人人都要为经营服务,就能够激发大家统一于经营目标,人人都要去攻山头、打市场、要去服务一线,要把利润做高,把定单拿回来。公司平台+合伙人,使得整个组织的力量既统一于经营目标与战略,同时又能发挥分布式经营和分布式管理的优势。温氏通过与5.6万个自主经营的农场合作,已经做了很多统一经营和分布式经营的探索,也说明这个方式在实践中是能发挥极大效用的。
其次,合伙制能锻炼一大批企业家与准企业家。我们在做传统企业咨询过程中发现,企业发展到一定的程度后,最大的发展瓶颈是缺乏企业家精神和准企业家人才。不是说能力不行,而是很多高管缺乏历练,所以我认为合伙人制有利于打造准企业家群体。
再次,合伙制能实现个体管理。巴纳德说过“有效的组织有三个要素:共同的目标,贡献的意愿,有效沟通。”合伙制首先能解决“共同目标”和“贡献的意愿”,这两个问题解决了,同时也促进了有效沟通。为什么?原来我是老板,你们不是,我说啥就是啥,一旦形成合伙人之后能够促进有效沟通,而且可以减少无效的沟通,因为大家掌握的信息基本对称,讨论的前提和目的也是一样的,能在一个层面上进行对话,而不是各说各话,自然沟通就有效了。
第三,合伙制要发挥作用的话,关键点在哪里?
首先我认为“精致的分享”和“野蛮的分享”都是有效的。华为是一种“精致的分享”,分享机制和其它配套的机制是比较完备的,比如说评价体系就比较完备。而温氏最初的股权激励相对来讲是比较简单的,就是谁有钱谁都可以买,而且没有限制,但他们同样是成功的。所以我认为,只要分享,就一定会有用。有的时候,分享不在于设立什么机制,说白了,只要你敢分就一定有用。因此也可以说,合伙制的关键在于分享。
其次,分享虽然关键,但要让分享机制发挥作用,还必须掌握另两个关键点,一是战略的成功,二是选对人。分享的前提一定是战略的成功,如果这个业务没有前途,那就一分钱都不值,分享就成为一句空话。而现在很多企业想用机制解决战略的问题、成长的问题,这是本末倒置,所以一定要找到有前途的市场空间和市场定位,要选择有前途的业务,这个是合伙制成功的第一个前提。同时,选对合伙人是合伙制成功的关键,与什么人一起合伙很关键。在实践中,大多数时侯不是一开始选人就能选对,所以需要有一个选人的准则,另外最好有动动态筛选机制,比如经过市场的历练和检验,确实是能够打山头、做出来业绩的人才可以作为合伙人。这是很实际的问题。
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