企业处于战略转型期，老板萌生了找个总裁的想法。这可不是第一次找总裁了，前两次都以失败告终。这一次，如何打破“总裁难找”的魔咒？
张老板，草根创业20多年，公司做到了近20亿元的规模，在行业里小有名气。随着外部市场和经济环境的改变，张总的企业开始迎来转型升级的战略转折期。
然而，岁月不饶人，张老板年近花甲，身体明显跟不上企业发展的步伐了，唯一的独子死活不愿接班，留学归来，在一家世界投行公司干得热火朝天。
张总再次萌生了找个总裁的想法。这可不是他第一次找总裁，前两次都以失败告终，每一任都没有干满一年，而且还在企业落下笑柄：谁来谁死！
算是吸取吃两堑的经验吧，加之作者本人也曾两度受聘赴任总裁，所以张总约我，想以朋友的身份听听我的意见。
春日品茗，一谈就是半天，最后我即兴创作，画了一幅老板如何猎聘总裁的逻辑框架图，现呈现出来给正在或即将寻找总裁的企业家们借鉴。
你期望中的总裁是一个纯粹的执行者，还是指望他就某个具体问题进行危机处理，抑或一个战略转型者，甚至是真正的接班人？对总裁的定位不同，寻找的对象、能力要求、难易度也迥异。
特别说明，对创始人而言，第一代接班人的人选最难确定。而对于社会化和职业化比较高的组织，在面临生死存亡之时，找到一位能引领转型的总裁是最难的。
就像20世纪90年代的IBM，选接班人容易，但让IBM不至于灭顶的转型者就只能从外部空降，而且是与IT行业素不相关的人选——郭士纳，这是IBM历史上头一次选择空降CEO。
当然，不排除这种可能，企业基于当初的一个基本目的，无心插柳却最终收获了一个接班人式的总裁人选。
老板和总裁，任何一方若没有做好合作的准备，都不要轻易走到一起。在外，彼此都能相互欣赏，心存美感。一旦走到企业内，可能最终连朋友都没得做。那么究竟要做好哪些准备呢？
对老板而言，以下六项准备尤为重要：
决策权、人事权、财务权，甚至权力背后的荣誉权和企业代言权，都可能要与新任总裁分享，甚至最终全权授予总裁。作为企业的创始人、拥有者和象征者，企业的一砖一瓦、一人一物都浸满你的汗水和血泪，犹如自己的儿女。
但此时你得分享，由乾变坤，慢慢退隐到幕后，这是第一代企业掌门人最难做到的。最大的陷阱就是表面授权，但背后忍不住去打探、越级指挥、越级听报告，这些都是直接毁掉一个总裁的毒药。
人的特质天然不同。老板们常常抱着“你身上那些毛病在我的调教下都可以被改造”的宏愿，与总裁共事，最终酿成激烈的冲突或无言的抵抗。
承认差异，平等相待，心存感激，欣赏与发挥彼此的优势，是最好的共事模式。艺术性地启发对方正视自己的短板，激发向上修炼的动力，最后事半功倍，并让人心存感激。
不要在完全重合的领域与总裁共事。做好不同的定位和分工，给总裁独立发展、施展特长的空间，让他去发挥、展现和成长。
给空间，就有风险。老板得做好充分准备，授权可能会带来失败的代价。培养一个真正的总裁，你得舍得为他交学费。
除了空间和耐心，还要给予充足的时间供其适应、发挥和成长。很多研究报告表明，一个真正完全适应并发挥价值的总裁，在其岗位上往往需要3年的历练时间。
可我们身边的老板们，常常三个月、半年就要下结论，即便真是个好的总裁人选，可能因为你的准备度不足，早早就夭折了。
有能力的人，恰恰也是个性鲜明的人。两个有个性的人走到一起，冲突在所难免。冲突不是坏事。实际上，为了更好地彼此适应，有时需要有意识地营造一些建设性的冲突。
但如何有效对冲突进行管理而不至于一拍两散，冲突处理机制就是必须提前预置的。请双方信任的第三方协调、冷热处理、复盘等都是不错的机制，但坦诚、信任和回到初心的沟通则是处理冲突的不二法则。
“三顾茅庐”、心怀诚意、做好完全的合作准备，是当年刘备能请诸葛亮出山的根本原因，当然更是他能与诸葛亮共成事业、几十年完美合作的坚实基础。
对候任总裁而言，做好己方的准备，同样重要。
发自内心地尊重创始人的创业历程、企业成就，特别是老板身上的企业家精神和对企业的特殊情感，这是总裁就任的前提；勇担责任，与企业共命运，应是思考与行为的准绳；付出与执行到位，更应是对总裁一职的基本要求。
当初我就任一家餐饮企业的总裁，一个多月后，第一次冲突便毫无预期地来临。自此，我给自己明确了三个准则：
第一，千万不要把自己当领导，员工无小事，与大家充分地交流、融合；
第二，信任基础没建立起来之前，坚决不烧三把火；
第三，当与老板有不同观点时，表达出来，如未被采纳，一旦形成了决议就坚决执行，执行到底。
正是这三条，让我很快赢得了组织几千人的信任，尤其是老板的信任，所以随后推行的一系列改革都取得了很好的成果。
对候任总裁的定位不同，对于总裁与老板在价值观、能力、个性等方面的匹配度也有不同的要求。在这个层面，创始人的包容性和支持性都需要有进一步的拓展和实践检验。
保证创始人和总裁能够最终走到一起，并带领企业走向更高高度的核心要点，是坦诚而富有建设的双向沟通。这个沟通可以随机地自然发生，也可以预设场景地发生，但彼此用真心，是最简单的，也是最有效的。
完成了以上四个基础动作，随后的总裁选择流程也同样重要，包括广泛的候选人来源和渠道、基于行为的结构化面试（BBSI）和评估、细致的背景调查、人选确定后的总裁进入路径等，都需要仔细地设计和执行，不能有半点的随意，因为你选择的是企业的总裁、组织的二把手。呵护你创立的企业，就从吸引总裁的每一个细节开始！
作者简介：李志宏，独立学者，私董会教练及企业家教练，中国人民大学EMBA客座教授，原IBM全球企业咨询资深合伙人，曾任两家中国知名大型餐饮集团CEO。
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