今日侠客| 笔记侠 责编 | Valen
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笔记君说——
侠客们，晚上好，新商业路上，笔记侠与你守望相助。
每周六晚，笔记君邀请劳莘教授和您一起分享商业模式的相关知识。
上周劳莘教授的
《从2%到10%的利润率，耗材企业的逆袭之路》一文中分析了“价值链、用户链、行业链”这三条链中的“用户链”。与价值链和行业链不同，用户链的视角是关注使用者，它以用户产生需求为起点，用户使用完废弃为终点。
今天，我们来详细分析一下“行业链”，借此发现行业中利润的流向。
行业链的视角是跳脱出企业内部，站在行业的视角，以最上游的原材料为起点，最下游产品被消费者使用完毕废弃为终点进行分析。
例如：在石油化工行业，行业链的起点是从油田发现、勘探开始，终点是塑料等化工产品的废弃。
行业链示意图：
行业链是最长也最复杂的一条链，特别适合工业中间品厂商使用。通过这条链，企业可以看到行业的利润流向，从而提前布局超越同行。
例如：为酒店供应配套家具的企业就属于典型的工业中间品厂商，传统的从业者会认为该行业的链条终点是将家具交付给酒店。
而实质上，在家具使用完毕废弃前，还存在翻新和维保的需求。看到这一点的厂商就可以重新设计自身的产品服务，延伸到新的价值空间。
行业链分析的三个步骤：
第一，拆解行业从原料到产品报废的各个细分环节，一家企业的业务通常涵盖整条行业链的某一到两个环节；
第二，估算目前行业链上各个环节的利润水平，包括营收规模大小和利润率高低；
第三，预测未来利润的流向。
这里要注意的是，利润未必会从高利润率的环节流向低利润率的环节，而通常是流向行业链中新兴的环节，企业需要找出这些新兴的地方，提前布局。
案例：利乐是如何成为了国内乳业包装的霸主？
1951年，利乐公司在瑞典隆德成立，60多年后的今天，利乐已在全球约170个市场上销售，是全球最大的液态食品包装系统供应商之一。
1972年利乐进入中国，但当时中国人并未接受常温奶，利乐包装也毫无市场可言。直到上世纪80年代，利乐依然处于困难的市场开拓期。
到90年代后期，伊利、蒙牛这两家如今乳业的巨头，在利乐的扶植下迅速打开中国的常温奶市场，利乐在中国市场进入超高速发展期，并走向顶峰。
利乐包装走的路线是先搞定大企业，比如伊利和蒙牛。那么，它是怎么跟这两家龙头企业开始合作的？
从技术角度来看，利乐包装能够有效地阻隔空气和光线，防止牛奶和饮料变质。利乐从其技术优势入手，实施了打开市场的第一步，即围绕自身基因，与生产厂家产生高度黏性，并介入产业链生产下游。
当时中国绝大多数奶制品企业都可谓“初创企业”，蒙牛也不例外，初创企业最头疼的问题莫过于资金欠缺、专业能力不足、市场影响力小。
利乐丰富的包装产品阵容
针对此，利乐与他们开展了深度的合作：
一是提供融资价值。乳品企业向利乐购买生产设备只需交付20％的货款，但客户需履行若干年只向利乐购买包材的承诺。
二是提供智力服务。利乐充当提供从生产到营销系统解决方案及辅助实施的行业咨询公司角色，提供生产技术、工艺以及市场营销指导。
三是给予影响力支持。利用利乐在饮料行业的影响力和经验，协助乳品企业谈判建设分销网络。
这一步奠定了利乐在中国的基本商业模式，但是光凭此也无法根本锁定客户，因为利乐可以这样做，其他厂商也可以效仿，甚至提供更加优惠的价格。
利乐的高明之处在于它的第二步，即沿行业链寻找机会，解决消费者最关注的问题，打开价值空间。
早在中国乳业三聚氰胺等问题爆发之前，利乐就敏感地预知到食品安全是行业中薄弱又新兴的环节，是未来利润的流向。他们率先在技术上构建了一个“生产过程追踪系统”，即根据包装上的识别码，可以追溯产品的生产过程，甚至提供原奶的奶牛。这个系统可以使全部生产信息以数字化的形式存储下来。
借助利乐的这个系统，乳品企业可以实施生产管理、绩效考核、渠道管理等等。
与此同时，利乐的追溯系统是带有“垄断性”的，乳品企业如果使用其他品牌的无菌包又希望进行生产追溯的话，就只能投入巨资自行开发一套系统，这无疑是不合算的。
凭借在识别码上的创新，利乐真正抓牢了在中国的市场份额，并实现了从乳品包装制造商到食品安全管理系统提供者的华丽转身。
这个案例也充分说明，企业通过价值链分析利润流向并提前布局，所能带来的巨大经济价值。
(最有价值的干货分享给你！感谢阅读，我是笔记君)
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