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中国向来习惯的是纵向的学习，如何让老板们习惯“横向学习”、同学之间通过互相启发、互相挑战来学习；习惯“内向的学习”，自己通过反思、自省、反求诸己来学习，是一个很大的挑战。领教工坊通过五年多来的私人董事会的实践，在这方面积累了一些思考和经验。
首先，私人董事会的成员都是各个企业的老大，如何让他们放下各种顾虑，将自己的问题抛出来，就是一个很大问题。有效的私人董事会的前提是努力在成员之间建立一种基于“信任、关怀、挑战”的良好的关系，在小组内形成心理学上所谓的抱持性的环境（holding environment）。建立这种关系的难度往往很大，因为:
中国人的信任一般局限在一个非常小的圈子内；
中年以上人很少再摊开心扉交朋友；
企业家一般属于“高边界层”类型，有很厚的“壳”，更不容易打开。
所以，私人董事会组织本身的使命、愿景和核心价值观很重要，商业性不能太强，不能有太强的利益导向，要真心投入，要发自内心地尊重和关爱这些企业家。基于这个价值观，首先，在选择小组成员时，领教工坊精心挑选有一定规模、有一定管理基础、有强烈上进心的价值创造型企业家；其次，在主持私人董事会的时候，主持人要努力利用各种方法在场内营造良好气氛，将心注入，让大家放下各种无形的盔甲；再次，小组私人董事会外，还要通过定期家访、社区学习、组员“幽会”、自组织学习等方式，加强平时的交流和学习。这样正式和非正式学习良性互动，形成一套长期陪伴的学习模式。
第二，如何以让企业家保持一种“君子之交淡如水”的“细水长流”的关系方面，我们也有很多思考。企业家在一起，很容易会有介绍业务、互相买卖、投资并购之类的情况发生，时间一长，他们之间基于学习的关系，往往就会受到一些影响。例如，商学院的班级，一开始打得越火热，同学之间生意做得越多的，过了一段时间，这个班的凝聚力往往就越差。
我们的做法很简单，首先领教工坊自己不做组员企业的咨询和投资业务。如果有比较紧急的服务需求，我们会把它们介绍给第三方专业服务公司，我们免费扮演监理的角色，确保第三方给我们的组员企业提供最高性价比的专业服务。其次，我们对于一个私人董事会小组内部的生意往来，持不鼓励的态度。普通利益相关（如介绍客户、介绍员工），一般需要在小组内部进行公示；重大利益相关（如成为供应商、投资并购等），一般要努力避免。
理想的私人董事会组员企业家关系应该是，大家平时也许不怎么联系，但一旦聚在一起，讨论谁的企业的问题，大家一定毫不讳言地表达、倾尽全力地出谋划策。只有在没有任何利益纠葛的前提下，才有可能形成的一种心理上的“完全打开”的交流状态，知无不言，言无不尽。这种“亲”与“清”的关系，应该是私人董事会成员之间的最佳关系。
领教工坊的领教和组员企业家们在学习中
私人董事会其实是一种综合型的企业家学习平台，本质上是三个圈的交集：交互教练、友好咨询和行动学习。首先是教练。明茨伯格讲管理是手艺，教练更是一门手艺。合格的教练要有清空、悬挂、延迟判断的能力。教练的核心，是尊重对象的主体性。作为教练，不能代替企业家做事，也不能代替企业家决策。唯一能做的是帮助他反求诸已。私人董事会的难点在于，领教不仅自己要努力做一个合格的教练，还要培训组员企业家，让他们互相成为教练。
教练表面上好像是提问，背后其实是对被教练的当事人的一种发自内心的尊重、关怀和认可。他要懂得非常有技巧地去提问再提问，促进对方打开再打开。好的教练，会让当事人觉得“如沐春风”，愿意敞开心扉，愿意在教练的引导下去进行思考，进行探寻，去找到这个问题的解决方案。
领教不仅要懂教练，还必须要懂企业，懂经营和管理，尤其是懂转型期、过渡期的“中国特色”的经营和管理，这个挑战其实非常大。这就是私人董事会的咨询维度。领教工坊的东道主私董会，采用的整个流程其实就是典型的咨询公司的流程，先访谈，然后会诊，然后开私人董事会，咨询的流程，已经内置在其中了。
不管多大牌的咨询公司，项目销售阶段时来的是咨询公司大佬、合伙人级别的专家，真正执行项目的，往往是MBA毕业没有几年的年轻人。像私人董事会那种，十几个有丰富经营和管理经验的老板亲自来访谈、诊断和建议，而且他们的出发点非常纯粹，完全是最大可能的帮到当事人，这其中的价值，懂行的人，自然会认可。
第三是行动学习。这也许是私人董事会最有特点的一个方面。一方面在解决当事人提出的问题，另一方面，也许更重要的学习，是学习这种解决问题的流程。所谓的“体用合一”，一方面，大家对当前面对的问题有了更深刻的认识，另一方面，更重要的也许是让大家体会到，如何利用群体动力学来发挥集体的智慧，在发挥每个人的主观能动性的同时，让每个人保持一种高度的自我觉察状态，时时刻刻注意“照镜子”。企业家把这种方法带到企业内部，用到高管层面，一层一层影响下去，自然可以给企业带来巨大的价值。
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