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作者：彭剑锋 著名管理学家，华夏基石集团董事长
来源：《洞察》杂志总第43期
两三年前，我们就在热议农业产业的互联网化，但雷声大雨点小，农业企业喊互联网概念的多，真正舍得砸钱砸人进去，坚持做、认真做的，今天看来只有大北农等为数不多的企业了。因为很多传统企业对互联网是半信半疑，或者是一知半解，要告别过去的发展模式，走一条新路出来，很多人缺乏这种创新精神。怕尝试，怕失败，心里没底。过去我其实也不太了解大北农在互联网方面的具体做法，但在了解农信互联这几年做的事情后，我对运用互联网思维与技术去改造传统农业产业，又感到信心满满了。
第一，农信互联的商业模式是清晰的。
因为互联网企业最怕的就是商业模式不清楚，就是不知道客户在哪里，如何为客户创造价值，不知道从哪儿产生交易价值，这是大多数互联网创业企业必须突破的一点。如果你解决了这个问题，知道你的客户是谁，客户的需求和痛点在哪？你的赢利点在哪里，就不怕往里面砸钱。
就像我们几年前为京东商城做文化项目时，那时候京东的高管团队中有不少高管，其实对京东的商业模式是缺乏信心的。因为京东创业几年内一直在烧钱，看不清楚京东的赢利模式。后来我们用一年的时间和他们一起研讨，将刘强东个人的战略思维与商业模式自信转化为高管团队的共识，使所有高管清晰和坚定了他们的商业模式，坚定了京东的使命和愿景。
文化研讨去解决了什么问题呢？首先我们看到京东的商业模式与别人的不同之处。就是当时从账面上看京东是亏钱的，但是它的现金流很好，有大量供应商的钱在京东平台上面流转。所以一个企业，尤其是互联网企业，短期内是否赢利其实不重要，关键要看是否有现金流，就怕现金流短缺。尤其是互联网金融，它与传统的金融业务不一样，它的资金的需求量可能会瞬间放大，如果你没有现金量支撑，可能一下子就崩盘了。
京东商城之所以在五年的亏损期内都没有崩盘，就在于它的现金流是正向的，比如说它一年亏十几个亿，但相对于它几百亿、几千亿的现金流来讲，就可以忽略不计了，这也是外界看不懂京东模式的一个地方。
当一个平台有了大规模的现金流后，其实就有了主动权，现金流就是互联网平台的生命线，你只要保持现金流不断，短期内它是不怕亏损的。某种程度上可以说，互联网企业的商业模式是利他模式,是优先让渡客户价值模式,有时要靠烧钱烧出来的，烧到某种临界点后，越过了那个坎，就赢利了。比如说需要烧到60度，你只烧得59度,就差一度，这壶水就烧不开，但往往是这个时候，老板或投资人就不敢烧了。当然，这个前提是你的商业模式是不是清晰而正确，是不是真正为客户创造了价值，解决了客户的痛点，要有这个前提地烧钱，而不是盲目烧。
第二，农信互联做的是产业互联网，符合互联网的发展大趋势。
农信互联是在大北农内部孵化出来的，它与一般的互联网创业企业不一样的是，它有传统企业的基础，它不是一般的“互联网+”，而是“+互联网”。虽然表现出来的是线上，实质上是线上线下的融合。这种互联网模式是符合互联网发展大趋势的。
我个人总结，现在互联网已进入第四个发展阶段。第一个阶段是传播互联网化，解决了信息的传播和搜索问题；第二个阶段是消费互联网化或渠道互联网化,也就是电商的崛起；第三个阶段是供应链互联网化，从C到M ,实现了个性化订制,工厂直销；第四个阶段就是产业互联网化，就是从供应链做到企业互联网，平台和企业，企业和企业，企业和消费者；线上与线下，生产与消费，整个价值链全部打通的互联网。
中国的互联网正进入第三代和第四代。第一代与第二代互联网，实体经济与虚拟经济是脱节的，第三代与第四代互联网是将移动互联、物联技术、云计算与大数据，智能技术融为一体,实现线上线上，实体与虚拟的有效融合，农信互联目前在做第三代和第四代结合的事情，就是既有实体经济支撑，又有线上的能力，把线上、线下一体化后，就打通了产业价值链，实现了产业互联网。
客观来讲，第一代、第二代互联网还是简单的互联网技术，只有到了供应链互联网和产业互联网化时代，才能真正实现移动互联、物联网，及触摸技术、感知技术、大数据等新技术的融合。农信互联不是要简单解决一个养殖户沟通问题、连接问题，它要改变的其实是养殖业的生产和商业模式。这里面可能还需要很多技术，甚至是原创性的技术。比如触摸技术、感知技术、物联网这些技术创新及融合。
第三,农信互联的模式一方面是符合互联网的发展升级方向，另一方面也扎准了中国农业的痛点。
中国的食品安全问题，食品可追溯性的问题，效率低的问题，金融资源短缺的问题，信息不对称的问题，这些只有通过产业互联网才能真正解决。过去我们常常讲，中国农业有几大问题：第一是组织化程度与产业集中度低，全要素效能低、产业链与产业生态封闭，上下游分割，恶性竞争；第二研发技入不足，产品技术含量低，自主原创良种短缺！产品同质化，产品附加值与品牌溢价缺失，大多数企业抗周期性核心能力不足；第三是资源浪费与短缺并存，开发过度，环境污染严重；第四是产品可追溯性与食品安全问题,产业信任危机，劣币逐除良币；第五是物流滞后，流通性服务业态与服务品牌缺失，供应链滞后！第六是士地资源、金融资源，人才资源短缺，这六大问题就是我国农业产业的短板，到现在还没有解决。而这些问题的解决只有寄希望于产业互联网。
第四，农信互联的立意很高，定位也准。
“用互联网改变中国农业”，农信互联的这种对中国农业的使命感，我是很赞赏的。立意高远，而且不虚。你们提出的“做农业领域的TAA”，我认为完全有可能。农信互联的薛素文总裁讲，“我既不是阿里，又是阿里；既不是腾讯，又是腾讯；我既不是蚂蚁金服，又是蚂蚁金服”。产业互联网是互联网的升级进化，所以完全可以借鉴阿里、腾讯、蚂蚁金服的特点，站在巨人的肩膀上进行整合创新、融合创新，这样的话，就可以少走弯路。而且，这样实际上可真正实现线上、线下一体化互动，大数据+电商+金融，提供智能化的管理服务。
以金融和管理服务作为切入点，我认为这是农信互联的一个很重要的特点。这个切入点跟一般的互联网企业切入点不一样。一般的互联网企业都是以流量为切入点，就是我先买流量，找到入口，换句话说是以入口做切入点，把容量做得足够大，有足够多的人在我这上面来玩，我的商业模式就出来了，所谓“流量为王”。但是农信互联精准找对客户，靠管理服务和金融服务积累数据资源，去构建平台，这既是一种创新，又打下了很扎实的基础。
这样做，不仅数据更精准，而且成本更低。这也是传统企业+互联网的优势所在，就是农信互联有传统业务基础，有大量的线下资源，一转换就是线上业务了，线上和线下一互动起来就成了平台。薛总学财务出身，但对互联网的本质我认为他研究得很透，而且有创新的思维。
第五，农信互联有深厚的人才资源优势。
农信互联所集聚的，不光是客户资源，更重要的是人才，就是养殖业的服务人才，专家服务队伍。把整个养猪行业或者农牧业几千上万的人才队伍集聚在你这个平台上，就能够为终端客户去提供服务，而且将来这些人可能又会是你的合作伙伴，是你的合伙人。
也就是说，你实际上是在用一批有知识的人，这跟淘宝这种平台就不一样了。它是小个体户的聚集，而你们是专业人才的聚集，都是高素质的、有能力的专业人才，通过互联网平台，把他们真正跟养殖户之间连接起来、融合起来，那这个平台就无可替代了。所以我认为你们其实有四网：金融网、数据网、电商网，还有一个人才网。未来农信互联或许可以聚集整个农业产业的优秀人才，把这些优秀人才变成你的合伙人。
为什么我要强调合伙人这种模式呢？一是，产业互联网企业一定通过合伙机制将有能力、有资金的人才整合到一个平台,实现集约化平台管理+自主化分散经营的轻资产运作，你不可能所有的事情都自己做，二是，做产业互联网必须能建立产业链生态，你抓住了产业链上既有能力又有钱的人，就相当于控制了整个供应链系统。
第六，集约化管理平台+合伙人机制。我很赞成薛总提出来的，要成为养猪厂标准的管理输出者，将来进入农信互联平台的猪厂，全部采用的是你们输出的标准化养猪模式，进入到你们的标准管理体系里面，你提供管理服务。产业互联网最大的特点就是大家都在一个平台上，但是各赚各的钱，是开放共享的生态思维，而不是过去那种赚自己的钱让别人无钱可赚的思路。
未来农信互联可以实施合伙机制+标准化，基于大数据的平台化管理。农信互联的模式特点一定不仅仅止于平台，而是要建成基于大数据的平台。如果所有的数据都在你们这里，那就可以做数据分析，可以基于数据提供产品化的服务。我个人认为，滴滴打车未来就不仅仅是一个共享经济平台，它也会是一个大数据服务公司。如果农信互联成为农业大数据服务公司，那就是非常有前途了。
这是我了解农信互联模式后的一些想法。如果要提一点建议的话，我认为还可以再聚焦。着眼于大农业是没问题的，但当下而言，我认为农信互联能把生猪这个产业价值链打通、做好，就很不得了了。当前应聚焦、专注于生猪产业链，在一两年来把规模做得足够大，占据生态链制高点后，再以猪产业链去带动其他的价值链。当然，这需要进一步用开放的生态思维，把业内的大企业、大客户纳入进来一起玩。
相信农信互联这个团队，相信农信互联的商业模式，坚定走下去，农信互联一定会有美好的未来！
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