并购后技术整合，什么更重要？【商评话并购】

商评编者按

核心技术匮乏是中国企业的“最痛”，好在它们有机会通过并购获得欧美企业的先进技术。那么，并购后的技术整合会经历哪些阶段？企业需要重点关注哪些方面？

从法律意义上并购拥有一家公司及其技术，到真正实现技术共享、吸收应用、再创新，是一个颇为艰难和微妙的过程。然而，至今尚无清晰有力的框架为这一过程提供指引。

一个成功的技术整合过程，不仅是推动技术整合由浅入深、由点及面的过程，更是两个群体的成员逐步融合的过程，从陌生到熟悉，从冲突到有序，最终形成一个整体。

后者发挥着决定性作用，技术整合的进程嵌入其中，顺利与否、程度如何，都在于“群体发展”创造的条件和氛围。这是众多并购整合案例研究得到的重要结论。

技术整合的过程模型

鉴于此，本文引入了经典的塔克曼群体发展模型，并对其稍作改造，用于描述技术整合的过程。

典型情况下，一个技术整合过程会经历如下四个阶段：

组建期（Forming）

交易达成后，管理层将就技术部门的战略定位、发展目标、重点工作、组织结构做出决策，形成新的组织结构。

这一阶段的突出特征是目标和整体结构较为粗疏，不清晰，相关成员投入程度不高，总体处于模糊、混乱的状态。

震荡期（Storming）

随着目标和任务日益具体化，结构调整到位，双方接触日益频繁，差异暴露得越来越明显，冲突随之产生——关于目标、目标实现方式、双方能力与责任等诸多方面，任务推进不顺利。

另外，在缺乏信任的基础上，任务层面的冲突也很容易演变成人际冲突。总而言之，“冲突”是这一阶段的关键词。

规范期（Norming）

如果善加运用有效的沟通工具以及文化建设、团队建设，企业可以控制和化解冲突，让企业的上上下下、并购整合的双方围绕从目标到路径，从领导团队到组织结构、组织氛围，形成共识和规范，群体稳定下来。

运行期（Performing）

这是技术整合真正创造价值的阶段，技术转移、技术合作顺利开展，成果开始显现。

技术整合过程模型的底端描述了整合过程的主要内容，大致分为两个部分，一是技术整合本身，二是战略共识、社会整合以及学习与合作能力的投入等，它们关系到技术整合的进程与深度。这两部分沿着过程模型的各个阶段有不同程度的展开。

其中，震荡期最危险，是一个难关，关键是前期的筛选和就战略方向达成共识，再辅以恰当的社会整合手段，方可渡过震荡期，形成规范与执行，将协同潜力释放出来。

四个忠告

随着人类第四次工业革命的到来，围绕着技术的并购肯定会越来越多、越来越频繁，一个善于实施技术并购和整合的企业将在这轮竞争中占据优势。本文建议企业在实施技术整合时关注四个方面。

第一，技术整合是复杂的。

宁可把技术整合想得更复杂、细致，也不要太简单。以想得简单对待实质的复杂，就容易粗暴，不得要领，遭遇挫折时，也不明所以。

第二，在很大程度上，技术整合是隐秘的。

技术整合最重要、最难的部分是隐性的知识，它与关键人物、团队密切相关。隐性知识的转移、共享与相关人员的心理状态密切相关，只有处理好人的整合，深度的技术整合才有可能，因为它主要发生在人与人的互动之中。

第三，技术整合是曲折的，有其独特的“先慢后快”节奏。

在尝试推进技术整合之前，必须做好准备工作，创造良好的条件，道合、心合、力合为其基本前提。有了良好的基础，技术整合，尤其是隐性部分，自然会水到渠成。

第四，技术整合的成败，一半在并购之后，一半在并购之前。

所谓并购之后，是指采用恰当的整合策略、方法，有节奏地推进整合过程；所谓并购之前，是指并购企业自身所具有的一些特征，就使得某些企业会比其他企业成功的概率更高，比如那些战略清晰、能力突出、文化感染性强、学习能力也很强的企业。

作者简介：程兆谦（电子邮箱：[e-mail]），浙江工商大学管理案例中心主任，副教授，博士后。杨云雷，澳大利亚国立大学应用金融学硕士研究生。