采访视源股份之前，我在网上收集资料，发现这是一家相当“另类”的企业：
员工上下班不用打卡，工作时间随意安排；
员工与直系亲属享受每年免费体检；
员工子女可以享受近乎免费的幼教服务；
公司几位创始人的股份逐年降低，大部分分配给了优秀员工；
员工自行决定奖金分配，管理层没有决定权；
新员工培训中加入音乐、国学、艺术等与业务能力并不直接相关的课程??
上述每一条单独拿出来都很平常，过去我采访的企业中也有类似做法，但是这些做法集中在一家企业，我还是第一次遇到。
广州视源电子科技股份有限公司成立于2005年12月，2,000多名员工中60%以上为技术研发人员。2016年，视源股份的营业收入超过82亿元人民币，同比增长37.39%；归属上市公司股东的净利润为7亿多元，同比增长109.32%。
对于一家知识型员工密集的企业，要取得出色的经营业绩，上述管理机制是必要的前提条件吗？又或者，视源股份这些管理制度背后的逻辑和出发点是什么？我们能否从中总结出一些经验与管理思路？
在福利方面，视源股份考虑到了员工生活的方方面面——大家只要安心工作就行，其他一切都由公司安排好了。
这样做，只是为了提高员工的工作效率吗？对一家上市企业而言，在员工福利上投入如此大的精力与成本，真能换来高业绩吗？如何看待由此付出的巨大成本？
视源股份为员工提供的福利中，有一些是因为社会资源不足，无法满足员工需求而产生的，如医疗和教育。正是看到员工在这些问题上要消耗很多时间与精力，从企业运营效率的角度考虑，创办了医疗中心和幼儿园。
“可以说是无奈之举，但是企业对社会负有责任，我们不能老是抱怨，而是应该积极地去解决这些问题。”孙永辉说。
既然是一种责任，企业就必须理性地思考这些福利给企业带来的成本和负担。“当我们创建幼儿园和医疗中心的时候，我们更多的是在思考如何引发这项福利自身的造血功能，在未来将它发展为独立的商业项目，并进行市场化运作。”孙永辉说。
对于这些无法商业化运作的福利项目，又该如何看待呢？孙永辉的回答是：“把员工和企业当作一个有机的整体来考量。”
管理大师彼得·德鲁克曾指出：知识工作者需要的不是管理、监督，而是协助，协助他们高效地完成任务，做出贡献。
视源股份意识到这一点，找到了影响员工工作效率的因素，并通过员工福利举措将它们一一剔除，从而为员工创造出能保障工作有效性的环境。
视源股份没有打卡和上班时间的规定，员工可以自己随意安排时间。对企业而言，如何在给予员工最大自由度的同时，确保工作效率与业绩呢？单纯靠员工的自觉性吗？
孙永辉认为，管理研究的是如何调动员工的内驱力，严苛的制度起到的只有抑制作用。而最有效的激发员工工作效率的方法，就是实现员工的自我管理。
在视源股份，员工的自我管理除了体现在工作自由度方面，还包含一系列民主制度。例如：视源股份的全体员工都可以看到任何人的工资情况，并且奖金分配也完全由员工自行讨论后共同决定。
事实上，视源股份内部基本上不谈“民主”，在公司各类文件里也都看不到这个词。因为“民主”容易被滥用，因此，在决策制定方面，视源股份强调的是由专业的人在听取不同相关方（包括上司、下属、供应商、客户等）意见的前提下，理性地做出专业决策，而非民主决策。
通过一系列民主制度，视源股份一方面确保员工能够充分享有极大的参与和决定的权力，以及自我管理的机会，另一方面又不断地肯定、强调员工为公司做出的贡献和取得的成就，从而极大地激发出知识工作者的积极性。
与此同时，公司在引导员工行使决策权方面也营造出了积极正向的氛围和规范。
刚刚大学毕业的新员工加入视源股份后，需要参加一系列培训，除了涉及业务能力的基础课程外，还要学习音乐、国学、艺术等人文类课程。
按照孙永辉的介绍，《论语》《大学》《孙子兵法》《道德经》《易经》等典籍都要讲，还有《圣经》和佛教典籍，甚至红酒该如何品、酒杯怎么端、怎样做人工呼吸、地震发生时如何逃生等，也都会一一介绍。
涉猎如此广泛的培训内容，对企业的经营业绩有直接帮助吗？孙永辉道出了自己对人才培养的观念：“这是一个很复杂的体系，顶尖的人才不能只会工作，一定要让他丰富起来。”
虽然，东西方文化、不同艺术门类之间在表面上存在很大差异，但背后对美的理解和追求是一样的，当员工的工作能力达到一定高度后，可能会出现瓶颈，这时不妨研究一下音乐、文学，或许就能发现文化艺术与自己工作融会贯通的地方，也就能找到灵感与突破的方法。
从这个角度来看，管理本身与文化艺术也是相通的。知识工作者加入一家企业，利用企业提供的各类资源将自己的优点长处发挥到极致，从而为企业做出贡献。
在这个过程中，管理者向员工提供培训、提供机会，将他们潜意识中对美的追求、对责任的担当激发出来，使他们能够达到更高的绩效目标，实现更大的人生价值与意义——这本身就是一个如蝴蝶破茧蜕变般美妙的过程。
视源股份为员工提供丰富的培训课程，最终目的是要让员工成长，实现价值，做出贡献，因此在工作上，也必须设计相应的机制。
例如，当员工无法胜任现有岗位的工作要求时，公司通常会把他调到新的岗位去试试，而不是简单粗暴地予以淘汰。
知识工作者负有管理好自己、让自己的工作出成果的责任。要做到这一点，知识工作者必须认识自己，理解自己的优点、缺点和价值观，理解怎样做才能真正完成目标。
在创立视源股份之初，为了避免自己的错误给企业带来灾难性影响，孙永辉与几位创始人就决定，不担任公司董事长、总经理职务。并且，视源股份的董监高任期是3年，其他副总裁、高级副总裁的任期为1年。任期届满，如果无法胜任就“光荣”卸任。
无论是连任还是卸任，在视源股份的管理层看来都是再正常不过的事儿了——行就接着干，不行就让位给能力更强、优势更明显的人——其中不存在什么面子问题，与自尊心、承受力、心胸也没有太大关联，大家考虑的只有一件事：认清自我，管理好自己，完成任务，做出贡献。
在外界看来，建医疗中心，办幼儿园，员工想要吃牛仔骨就专门建个西餐厅，这些举动无不充满了理想主义色彩。
但是理想再美好，也必须有现实的土壤来支撑，否则就是不切实际的空想，而视源股份正是将理想主义与现实主义高度融合在了一起，照孙永辉的说法就是“既高瞻远瞩，又脚踏实地”。
作为现实主义的保障之一，视源股份的制度文本用陈述性的大白话，告诉员工们应该这样做，为什么要这样做，以及不能那样做，为什么不能那样做。
※ ※ ※
对权力的限制、员工合伙人、业务孵化、员工福利、招聘与培训，等等，视源股份这一系列管理机制的出发点，都是源于对人性的深刻洞察与尊重。
通常，当我们提到“人性”的时候，总会引发对于“性本善”或“性本恶”的争论，可是这个问题在视源股份并不重要，或者说，比判断人性善恶更优先的是对人性的尊重。
只有在尊重的前提下，才能理解人性中的优劣势，也才能理性地制定一系列管理制度来扬长避短。
德鲁克曾指出，所有组织中对人的管理必须基于对人的本性和文化，或共有价值观及道德的理解。
视源股份的实践正是对德鲁克管理理念的最好诠释：管理的任务就是让人提高劳动生产率，同时又能发展人的能力、培养人的品格、提高人的境界。
作者简介：葛伟炜，《商业评论》栏目主编。
· 精彩点评 ·
“知识创客”的中国智慧管理范式
李平 杨政银
当德鲁克首次提出“知识工作者”这一概念时，知识及基于知识的创新创造，还远未如今天这般成为社会经济发展的重要力量。
但是，彼时的德鲁克以其对社会发展的深刻洞察力和对管理本质的精准把握，已为今天日益重要的知识工作者（我们称为“知识创客”）的工作场景模式及其管理范式，勾勒出了清晰的图景，并设定了根本性的框架原则。
“管理无东西，文化有差异。”
虽然作为一家阶段性成功的互联网IT企业，视源股份在专业技术领域仍遵循着西方主流技术方向，但是针对知识密集型行业中知识创客的管理，视源股份已开辟出独具特色且带有浓重中国传统文化内涵的管理范式。
这集中反映出视源股份深谙以多元整体、动态变化、阴阳平衡为三大特色的中国智慧哲学，并将其付诸管理实践！
在走访视源股份的过程中，中国传统文化在公司内部方方面面的烙印，为我们留下了极深的印象。
例如，无微不至的“大家庭”关怀的公司氛围；创始人团队从理念到行动的“无为而治”；员工普惠持股计划实质就是“轻财聚人”，进而“以其无私，故能成其私”。
再如，虽然在组织内部充满宽容、关怀与自由，在面对市场竞争时团队却“充满狼性的战斗力”；将理想主义与现实主义高度融合。
这些都是阴阳平衡思维的具体体现。这些举动看似“另类”或很傻，却散发出独特的智慧光芒。
“把员工和企业当作一个有机的整体来考量”便是一个很有智慧的组织管理视角，因为员工的自我实现及组织的持续性发展本来就具有中国智慧哲学的多元整体、动态变化、阴阳平衡三大特色。
换言之，组织愿景指导下的员工自我管理正是同时激活个体与组织最为有效的模式。
对于知识创客而言，目标管理与自我管理是“知行合一”的两条腿：首先大体确定目标方向，然后采取自我管理方式努力实现多元多变的具体目标。
视源股份的业务孵化机制，便是在组织层面助力员工实现目标管理（实现组织目标）、自我管理（实现自我目标）的具体路径（这与海尔孵化培育创业小微的“人单合一”模式异曲同工）。这是在中国“双创”背景下激活知识创客与激活创新组织的战略性选择。
对公司重大决策鲜有直接裁决权的创始人孙永辉，依凭其威望对公司的航向施加影响。同时，他又将责任视为自己对公司最重要的承诺。这种“舍我其谁”的责任与担当，既有儒家家国情怀的君子之风，也有大家长对于大家庭的使命感。
此外，把成长性视为公司发展最重要课题的孙永辉，将这种责任不仅承揽到自己肩头，更分解落实到公司具体的业务和经营指标上。
与此同时，包括孙永辉在内的创业高管团队，有意识地稀释各自的股份，放低一己身段，递减自己的职权，把更多的利益分享给更多为公司创造价值的员工，把更多的权力赋予或许更能带领公司向好发展的人才。
这种只把责任视为自己的，而把钱、权分享给众人的做法，参照儒家的话语，可谓是“唯士为能”。由此看来，为了企业的长期可持续发展（以及员工的长期健康发展），管理层“还权”于员工（尤其是知识创客）不仅是可行选择，也可能是唯一出路！
如何把中国传统文化中的优秀成分与现代企业管理有机衔接起来，在广泛吸取西方有益的管理技术、工具和方法的基础上，深入挖掘中国本土文化中的优良传统，从而实现洋为中用、古为今用，为中国本土管理探索一条“链接民族的过去，拥抱世界的未来”的大道？尤其是，如何更好地激发知识创客的创意，更好地激发他们的善意与潜能？
来自中国传统文化智慧的引导，或许是实现这一未来理想管理图景的重要因素。视源股份当前的探索已经开辟出一种令人耳目一新的范式。我们相信视源已经走在通往未来的道路上，它究竟能走多远，还能为我们带来何种惊喜，让我们拭目以待。
作者简介：李平，西交利物浦大学教授，哥本哈根商学院教授。杨政银，西交利物浦大学在读博士。
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