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作者：苗兆光 华夏基石集团副总裁兼企业成长研究咨询中心总经理
来源：华夏基石《洞察》杂志
“我们要研究的是：从企业成长的角度怎么要求家族，从家族发展的角度怎么要求企业。即，有产业的家族，其家族怎么治理，企业怎么治理，人员怎么互动。”
我们这些做管理咨询的人，总是喜欢从现实问题入手，这几年，一大批民营企业到了交接班的坎儿上，在传承、交班方面的问题日益急迫和突显，能否解决好传承问题，关系到企业能否可持续成长。从去年开始，彭老师交给我这个课题，希望我们能够在家族企业的成长问题上做个专题研究。去年一整年，我和我的团队在这方面下了一些功夫，首先对现有的有关家族企业研究成果，以及对世界上最有声名的几大家族企业的案例进行了梳理和分析。对国内的民营企业，我们也过滤了一遍，从目前的情况来看，就我们所接触到的民营企业来看，绝大多数都具有家族企业的性质。
我们把家族企业分为三种情况：
第一类是夫妻档。夫妻俩合起来占公司50%以上的股权，但是就是夫妻两个人在企业里，家族其他的人，包括子女都不在企业内。当然这一类的企业，往往是老板还年富力强，还没有到考虑传承、交接问题的时候。
第二类父子档。父辈带着子辈一起干，一起控股的企业。一般是第一代打下了天下，第二代包括第三代的孙子辈，都有股份，都在深度的介入业务。
第三类是是泛家族企业，包括兄弟姐妹、同学朋友一起创业和经营的企业。
这三类企业，国外也有过相关研突，从命运共同体的角度来看，夫妻档的命运共同体最明显，父子俩就差一点，兄弟姐妹或朋友就更差一些。从利他行为来看，从第一类到第三类，是依次衰减的。
把家族企业作了这样的区分后，我们决定从剖析家族和企业的关系入手进行观察和研究。事实正如陈闯老师所说的那样，家族企业的特殊性在于，企业的成长和家族的延续，遵循的是两种不同的逻辑：
企业的延续和发展遵循的是竞争和对抗的逻辑。必须要满足外部竞争的需要，是由外要求内的，企业发展需要经过一个从单一业务往多业务，从小规模往规模大走的过程，要求企业的成员必须遵守由发展和竞争衍生的规则，满足企业发展和竞争所必须的要求。而家族延续遵循的：一是自然繁衍的逻辑，二是内部的和谐与安宁，最后才是家族更大更强盛的追求，家族的发展更多是由内向外的。当这两种逻辑发生交叉时，问题就出现了，比如企业要实行领导人交接时。
如果家庭发展与企业的发展完全是两个轨道，家庭的归家庭，企业的归企业，那就不是我们研究的对象。但在现实层面，绝大多数是分离不开的，一定会发生交叉的。所以我们要研究的是：从企业的角度怎么要求家族，从家族的角度怎么要求企业。即，有产业的家族，其家族怎么治理，企业怎么治理，人员怎么互动。不管是设立家族大纲，还是，还是理顺企业的治理结构，都是围绕这个命题做的。
企业成长过程中家与业的互动
中国的家族企业在成长发展过程中是如何与家族成员互动的呢？我们也做了一下梳理，大致分为这么几个阶段：
第一个阶段是“家企不分”。早期创业时，老板要整合外部人员是很困难的，找不到人跟他干，而家里人是最忠诚的，又不计较工资，又有信誉，也好管理，所以早期创建的民营企业基本都经历过全家老小齐上阵这个过程。
第二阶段是“创始人自觉”。创始人自觉，是指创始人在经营企业过程中发现家庭和企业，这两个逻辑、两种规则混在一起不行，就是情与法很难分开，家族的人开始干扰我经营企业了，于是就开始清理家族成员。名义上是家族企业企业社会化，企业治理现代化，就开始清理三亲六戚了，开始大规模用职业经理人。但是，往往在这一阶段发现，其实要建立一支职业化的团队非常困难，而且职业经理人来了以后也感觉不对，双方很难融合，于是家族成员又开始回归，企业也进入了治理阶段。
第三阶段是“治理阶段”。企业开始进行正式治理的阶段，举贤不避亲，但是家族成员在企业，就要遵照企业的规矩。同时，在企业的一些重要环节上，比如财务、供应链等一般仍然是仰仗家族里的人。
第四个阶段是“繁衍分化”。业务做到一定程度，必然要从单一业务到多种业务，而家族大了以后也必然面临分家。比如浙江有家民营企业，孙子辈也都在企业里担任重要位置，这时侯就开始面临家族财富治理的问题了。用什么机制制度保障家族里即便是出了“败家子”也有翻牌的机会？怎么保证家族里即便出了败家子后面也能有翻牌的机会？这个时候，家族治理与企业治理开始互动：家族怎么产生领导人，企业怎么产生领导人，双方如何互动？这些命题就都迫切的提了出来。
过去，我们致力于研究企业成长的规律性问题，前年，我和施炜老师提出了企业成长模型，把企业的成长分为创业期、机会成长期、系统成长期、分蘖成长期及重构成长期五个大的阶段，并对企业在每个阶段的经营与管理主题做了提炼。对于家族企业来说，是在一般企业成长的基础上增加了家族成长的变量。每个家族都有自己的特殊情况，但大致都会经历几个阶段：一代创业阶段、父子共治阶段、兄弟共治阶段、堂兄弟治理阶段、复杂治理阶段。家族的成长与企业的成长并不同步，家族与企业治理必须评估家族成长与企业成长的交叉点在哪里，关键节点在哪里，结合家族与企业的核心命题来找到解决方案，这个问题，我们在下一期再讨论。
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