当前的社会经济形势正在经历深刻的转型，最重要的是两大变化。
首先是信息技术革命，颠覆了工业时代的商业原则，确立符合新经济时代的新原则。包括四个方面：
分工-融合；
划界-跨界；
封闭-开放；
稳定-变化。
这些时代特征的解构和重建，指引着企业组织的战略方向。如果将互联网公司和传统企业做个比较，就能看到泾渭分明的边界：一边是融合、跨界、开放和变化的新经济组织，一边是分工、划界、封闭和稳定的传统组织。并没有统一标准能确定哪种组织范式更好，唯一能确定的是，你必须因势而变。
对我国的企业来说，还要面临另外一个严峻的现实——经济下行。关于经济走势，一直有V型、U型和L型的争论，说的是经济回升的时间问题。但几乎所有人都认为，在经历了三十多年的快速增长后，经济已进入下半场。经济增长的转场至少表现在四个方面：政策、人口红利结束，价值创造时代开启；由投资驱动转向创新驱动；企业中心的增长转向用户中心；粗放式增长方式转向内涵式增长。
关于增长，杰克·韦尔奇有一句话：“如果你想让车再快10公里，只需加一加油门；如果让车速提高一倍，就要换轨道了。”面对新技术和经济衰退的双重压力，企业到了换轨道的时候了，当然首先得换头脑。
增长是企业发展的永恒命题，持续增长则是永恒难题。在高度发展的市场环境中，企业增长的实质是价值命题。即企业创造价值和传递价值的能力，决定了企业的增长前景。
价值与三个要素有关：客户、竞争和时间。
价值创造始于客户，终于客户。在实践中，大量的企业仍在犯最低级的错误：从自身角度研发和生产产品，完全忽略客户需求和体验，最终被客户抛弃，势在必然。
有市场，就有竞争。大量竞争者的涌入，将使市场饱和、价值趋同。具备创新能力的企业通过差异化的价值提供获得生机；不具备的则被淘汰。
如果将市场理解为空间，时间则是价值衡量的另一个重要尺度。有两个层次的理解：一个是生命周期。经济体、行业、企业、产品、客户乃至品牌都有生命周期的长短。一个是速度。一家企业是先起步还是后起步，一个市场是快进入还是慢进入，价值差别很大。
不论是工业时代还是信息时代，价值规律都没有变。从正反两方的事实来看，一方面是穿越一轮又一轮经济周期的伟大公司，另一方面是方生方死的短命企业，都证明了一个朴素且冷酷的道理：不能创造价值，便是生命尽头。
价值创造能力即企业的核心竞争力，是企业最重大的战略命题，包括三个方面，可以用如下公式表达：
战略竞争力=独特定位х高效组织х卓越团队
独特定位解决价值的差异化，高效组织体现价值创造的效率，卓越团队决定价值的可持续。三个环节密不可分。如果一家企业能在三个方面都做到一流，将无往而不胜。
价值创造始于客户需求，定位则是寻找满足需求的不同价值，或者满足不同需求的价值。定位是为了寻找不同，而不是更好。在变化莫测、高度竞争的市场，做到这一点很不容易，因为你不能只考虑客户需求，还要考虑竞争对手。
聚焦，是定位的最佳策略。也就是说，在定位时，企业应该缩小边界，直到能够找到独特的价值所在。比如，找到最关键的客户、缩小地理区域、专注于某个价格区间、打造一两项极致功能等等。这一点，对于中小企业尤其重要。据称，在中国三四千万家中小企业中，有七成活不过三年。最主要的原因之一就是不聚焦、盲目扩张。
一旦确定定位，企业就将其视为目标市场，快速进入。这需要跨三大步。第一步，必须率先进入这一市场。先发是为了获得起跑线的优势，为步步领先创造先机。第二步，成为目标市场中的第一份额。不论是销量或者销售额，至少要成为一项冠军，为实现跨越式发展奠定基础。第三步，成为品牌领导者。当市场趋于饱和成熟之际，品牌是最可靠的背书：不仅是品质保障，也是消费决策的依据，还是高利润的来源。
定位演绎了“少就是多”的战略路径，需要强调的是，这里的少必须是有独特价值的产品或服务，即少而不同。
在多年的研究中，我们发现，定位的成功案例通常是大公司，如长城汽车、王老吉凉茶、老板抽油烟机等。中小企业鲜有成功案例。原因就在于：定位只是战略规划，却不能解决战略执行的问题。
早有研究证明，70%以上的战略失败不是无战略，而是战略执行不力。这也是中小企业定位实践屡屡失败的根源：组织能力太弱，有定位却做不到。
定位源自竞争，竞争PK的是实力和智慧。迈克尔·波特有个比喻很形象：竞争对手成功复制某项活动的概率通常小于1，而成功复制整个系统的概率就迅速降低（0.9×0.9＝0.81；0.9×0.9×0.9×0.9＝0.66……以此类推），所以竞争对手几乎不可能复制整个系统。这里的系统正是指组织系统，由企业内的各项活动组成，很难被整体复制，所以是竞争力的来源。
将竞争对手阻挡在外或者战胜竞争对手，都需要强健的组织系统，这意味着组织必须拥有出色的进化能力，以适应动荡不安的市场环境，它取决于如下三个要素的组合。
组织进化能力=组织动力х组织能力х组织活力
组织动力是组织发展的根本驱动因素。回顾我国三十多年的企业发展史，经历了机会驱动-资源驱动-人才驱动三个不同阶段。不同要素带来的结果有明显不同。
组织能力反映企业适应市场变化的实力。在新经济时代，敏捷、协同和创新已经成为组织最重要的三项能力。
组织活力体现企业的文化氛围，它是一种看不见但感受得到的能量场，类似所谓的企业基因，解决群体的驱动力。有三个来源：基于利益需求的，基于目标引导的，以及基于价值观认同的。越往后，企业的能级越高，持续时间越长。
当今时代，组织越来越趋于社会化。去结构化、去中心化、去KPI、柔性化、敏捷性等新名词层出不穷，都在描述组织模式的变革：分工明确、等级森严的组织结构逐渐让位于自我驱动、自我管理、信任互助的社群网络。一个极为重要的原因是，诞生于工业时代的机械组织已经无法适应复杂多变的信息时代。
用社群代替组织，是一种本质回归。企业组织与家庭、学校一样，不过是群体的社会存在方式。除非群体才能被激发，否则组织不过是虚幻的结构。秉承这一理念的企业，将人才培养和团队发展放在第一位，致力于建立信任共创的组织氛围。
将组织发展为社群，意味着在岗位和人才之间，在管理者和员工之间，在任务和关系之间，应更加凸显后者。梯队建设、充分授权、员工自主、关系塑造等等，都是行之有效的管理手段。
并不是所有社群都能带来绩效，只有由卓越团队构成的社群才会带来持续增长。下面的公式指出了卓越团队的成长方式。
团队成长=（潜能-干扰）х联结х时间
团队成长总是始于个人成长。当潜能被激发，内外部干扰减少，个人空间将得到释放。个人能力毕竟有限，除非与更多的他人展开深层联结，不是利益联盟，而是建立基于愿景、使命、价值观的群体认同。
一旦团队成员将这种信仰般的力量贯彻到行为之中，成就不可限量。正如柯林斯在《基业长青》中所描述的那样：伟大的公司不仅有胆大包天的目标，而且有教派般的文化。试想一下，如果目标不能被群体接受，文化不能被群体践行，哪来的伟大公司呢？
在充满变数和不确定的新时代，组织不是名词（organization），而是动词（organizing）。这一变化不仅表明组织不再是静态结构，而是动态变化的系统；而且指明组织的本质：它是志同道合的群体用来创造伟业的载体。
Q1：一家企业如何提高战略竞争力？
章永宏：
我们今天这个课程都是围绕这个问题展开的。如果再聚焦一下，战略竞争力实际上是来自于三个关键词。
第一个是，方向要对，只要方向对了，也就是定位准确，就获得了先发优势。你如果方向不对，那么你做的再多你都有可能是适得其反。
第二个，就是你必须要有一个非常好的、强有力的组织系统。我们都知道组织理论当中有一个理论叫木桶理论，就是说你的组织能力取决于板子最短的那一块，所以组织需要均衡协调发展。
第三个，就是人才培养。我们都知道，竞争拼到最后，拼的都是常说的第一生产力，就是人才培养的能力。
这三个要素之间的协调、平衡发展，决定了企业的战略竞争力。我想补充一点，在这个互联网时代，有一个所谓的风口论。风口论实际上就是我们说的第一种方式，就是说找趋势，即所谓的取势。马云有一个很形象的比喻，他认为当风口起来的时候猪都能飞起来，当风口不再的时候，这个猪掉下来就变成了死猪。他的意思就是说，如果你没有强大的组织能力和持续发展的团队合作的精神，你这个竞争力是假的。
Q2：老师觉得团队最重要的一项赢得竞争的能力是什么？
章永宏：
我们要联系现在企业的实际情况来分析一下这个问题。我们看到，现在中国的很多企业，特别是中小企业，最大的一个问题是什么呢，就是个人英雄主义。
也就是说，它没有一个支持团队共同发展的一种机制，让大家为了共同的目标来贡献自己的这种力量。我们都知道老话讲：一根筷子容易被折断，十根筷子牢牢抱成团。就指明了真正的团队中最重要的能力是协同力。如果大家有兴趣可以去看杰克·韦尔奇写的一本书叫《商业的本质》。《商业的本质》当中的第一章谈到了两个能力，第一个就是协同力，第二个就是领导力。
现在的这个时代，个人英雄主义的时代已经过去了，要想取得更大的成就，靠的一定是团队的力量。这种团队的力量要求的是团队中的每一个人都要有一种利他合作的精神。这种精神才是驱动整个团队发展的根本动力，进而再整个组织内部形成良好的共同成长的、共同进步的动力。
但是非常可惜的是，在很多企业当中往往是对自我需求或者自我利益的追求，压倒了对共同目标的实现。所以，我们很多名义上是团队，但实际上是团伙。所谓的团伙是什么呢，就是因为个人利益暂时组合在一起，又会因为利益的问题而发生冲突，背后的根本原因是来自于个人利己主义的这个泛滥。
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