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作者：苗兆光 吴呈庆
来源：华夏基石《洞察》总第44期
自2010年4月成立起，小米就是一个“话题公司”，身上充满了“明星气质”：创始人雷军是中国第一代的明星级IT人、最成功的天使投资人之一、微博上的粉丝超过1300万人，豪华的创始团队，以25-35岁工科男为主体的米粉是互联网上最活跃的群体……
围绕小米的争议也从未间断过：有人说小米是个营销型公司，注定走不远；有人说小米建起了史无前例的企业社区，代表着移动互联时代企业的未来；有人说小米研发薄弱、专利少，没有核心竞争力；有人说小米懂得开放和借势，这才是最大的核心竞争力；稍有风吹草动，就会有人说“你看你看小米不行了吧”，也会有人说“耐心一点，小米后面有大招”……
比小米和雷军更为有名的，是雷军的那句“站在风口上，猪都能飞起来”，这句话后来被人简化为“飞猪理论”。有人把这句话当调侃，也有人当笑话讲，但小米却把它作为“战略理论的逻辑起点”：定战略要顺着机会走，先看机会在哪儿，再看资源在哪儿，然后通过组织机制把资源引导到机会上，战略即成。
“风口+商业模式创新”帮助小米强势崛起。2011年收入5.5亿元，2012年126.5亿元，2013年316亿元，2014年743亿元。2015年实现了年产手机8000万部，15%以上的国内市场占有率，2016年上半年小米手机总销量排名第五达到2300万部，少于华为，OPPO和vivo，线上销量排名第一达到1700万部。与此同时，淋漓精致的采用互联网营销快速拥有了全球过亿MIUI平台用户和开放的技术创新平台，数以千万计粉丝参与的技术创新迭代。打造了涉及硬件、服务、电子、生活、社交等二十余个行业和产业的生态链平台。实现了许多企业几十年发展合力才可能达到的盈收水平和企业规模。
智能时代的生态梦
1.风力极限促转折
2015年，应该被看做是小米公司的发展的一个分界点。
2015年以前，小米手机的销量翻倍增加，正是风头强劲的时期，2015年，小米的手机出货量比2014年略有增加达到8000万部，2015年，小米软件服收入达到37亿元，没有达到小米10亿美元的预期。尽管小米以450亿美元的估值完成E轮融资，成为全球估值第二的创业公司，但该公司2015年的营收却几乎没有增长。
为了占领市场，手机终端市场厂商几乎都采取了金字塔的产品结构。2012年10月，谷歌公司发布了与小米2手机配置相当的Nexus4智能手机，售价为1900元，而小米2的售价为1999元。同时三星、摩托罗拉、HTC等安卓阵营的主力品牌手机，也迅速进入降价通道，同期发布的华为四核智能手机，价格也仅1888元。
另一方面，联想、华为、中兴、vivo、OPPO等纷纷寻求通过借助互联网平台与“粉丝模式”结合，来提升品牌传播能力，如联想推出了“乐粉俱乐部”，华为也推出了“花粉”、中兴推出了“星星”，vivo推出了“V粉”。实际上到了2014年时，智能手机市场的竞争已比之前有过之而无不及。华为、酷派、联想、小米、TCL先后都将6000万台作为2014年的出货目标。原因在于只要保证单季度1500万台的出货数据，就可以进入全球前3-5名的市场份额。面对同样正在发力的竞争对手，小米并无绝对胜算。华为、OPPO和vivo，凭借着着丰富的线下渠道经验和“谁红请谁”的营销力度，把小米拉下了头把交椅。靠互联网营销和口碑制敌的小米，也铺天盖地在市场上投放刘诗诗、吴秀波等人代言的广告。
与此同时，技术、供应链等问题也开始成为小米必须夯实的关键环节，面临真正大投入的基础创新了，这个不是一撮而就的。
总之，低成本+互联网营销的打法，进口品牌和传统国产厂商从没用过，这让小米红极一时，米粉遍布天下。事实证明，这套差别化的打法收效显著，但时过境迁，目标群体的消费力也趋于饱和。10月30日，市场研究公司赛诺(Sino)发布了2016年上半年中国智能手机Top20品牌销量报告，从总体、线上和线下三个销售维度，发布了上半年中国智能手机的销售情况。据数据显示，2016年上半年国内智能手机整体市场销量为2.5亿，其中华为凭借4377万台的总体销量排名第一，OPPO、苹果、vivo、小米分列2~5位，销量为2900万、2766万、2555万和2365万台。线上销量排名果然未出预料，小米凭借1745万台位列第一，2-5名分别是华为、乐视、苹果和魅族。线下销量自然也在意料之中，OPPO以2804万部登顶，2~5名分别是华为、vivo、苹果和三星。
从某种程度上说，小米遇到的问题，其实是整个中国智能机市场的问题。当市场需求陡然出现时，小米做到了适时顶上;可当需求饱和时，小米就显得无所适从了。
“目前是小米的一个谷底。”2016年年中，小米手机的二次创业誓师大会上，董事长雷军直言当前的困境。曾经他说“站在风口上，猪都能飞起来”，如今却不得不承认：市场的风向变了。很明显，中国智能手机市场已经趋于饱和。
但是，正如知名媒体人金错刀的言论，“小米和雷军，真是挺强悍的”——最新的数据显示，2017年第二季度，小米手机出货量2316万，创下了环比增长70%的新纪录。能够谷底反弹，靠的可不是运气，而是实力！金错刀评价为：“铁人三项的商业模式造就了小米的成功。”下文我们会讲到小米的“铁人三项”。
2.互联网思维与“铁人三项”
创办小米初期，雷军心中已有一张大致的前进蓝图：搭建一个融合谷歌、微软、摩托罗拉和金山的专业团队；先做移动互联网，至少一年之后再做手机；用互联网的方式做研发，培养粉丝，塑造品牌形象；手机定位是发烧友手机，坚持做顶级配置并强调性价比；手机销售不走线下，在网上销售；在商业模式上，不以手机盈利，借鉴互联网的商业模式，以品牌和口碑积累人群，把手机变成渠道。接下来，小米科技将沿着这条预设的轨道坚定得走下去。
所以，为什么说不能直接拿华为、三星等硬件企业和小米比，就是因为它们属于不同类型的企业。“硬件＋软件＋互联网”铁人三项的模式让小米的互联网的路非常宽广，且抗得住市场风雨。
但这是一个相对漫长的积累过程，而且市场竞争也异常激烈。第一个阶段，硬件铺量阶段，第二个阶段，软件和互联网生态布局阶段，第三个阶段，硬件完全免费，软件和互联网生态布局完成。目前小米还没有走过第一个阶段，以后硬件的营收比重会越来越少，与之相比，软件和互联网营收比重会越来越大，直到最后硬件负营收，软件和互联网营收额是天文数字，此时小米模式才完全展开。
如何能实现以软件营利？曾经有人就这个问题追问林斌，林斌只是无奈地回应“这是很难回答的问题。”其实，小米是希望像苹果一样，通过应用商店、云服务、音乐等服务盈利。苹果成功了，并不代表小米一定就能做到。安卓的付费意愿比苹果用户要差很多，很难想象红米的用户会使用小米的付费服务。但如果是一个智能家居的体系呢，是不是有新的商业模式出现？
小米联合创始人、小米生态链负责人刘德大胆谈到了自己的畅想：未来很长一段时间，仍然是渠道为王的时代，能够发现并占有高效率和低成本的渠道的企业会获得产业链上的强势地位。当前线上渠道有三种：大卖场模式（淘宝）、百货店模式（京东）、专卖店模式（小米），而未来，比上述三种模式更有杀伤力的是“遥控器模式（智能终端）”，而线下渠道的方向是去掉中间环节的低成本门店，目前的渠道成本过高，占价值链总成本的30-40%，未来线下渠道成本只能占到20%以下，甚至占到10%以下的渠道都会出现，留给渠道转型的机会窗不会超过5年。小米的成功，很大程度上得益于线上渠道的低成本带来的总成本优势，小米短期内是把线上门店的模式带到线下，建立线下低成本渠道。而在线上，未来每个智能终端都会是一个销售终端，比如智能电饭煲是天然的销售大米的终端、智能空气净化器是天然的销售滤芯和加湿器的终端，而这些终端的控制器，就是一个庞大的线上门店，构成了新一代的渠道，“遥控器渠道”。
“这些设想也未必对，未来是啥样谁知道呢？但只要把势做起来，未来总会有无限想象空间”。
3.生态链初步局
在2013年上半年的时候，整个互联网的三个阶段几乎都呈现了出来。这三个阶段分别是：一，传统互联网阶段，PC机的时代；二，移动互联网阶段，智能手机出现了；三，IOT阶段，即万物互联的物联网阶段。未来，身边所有的设备都可以联网，都可以通过手机进行控制。在互联网的前两个阶段，都催生出了巨大的公司，这是一个大的趋势。小米坚信IOT时代一定会带来巨大的机会。
但是当时小米手机的攻坚战还没有打完，既没有精力，又没有人力，也没有专注度来做IOT，那么，到底做还是不做呢？经过思考，小米决定用投资的模式介入IOT领域。但是，中等规模以上的公司性价比不高，那么就投资于初创公司，并用“投资+孵化”的方式来抓住时代趋势。
小米从开始创立就不是单枪匹马闯天下，而是前有金山铺垫，后有作为天使投资的创业公司支撑。近年来，加大产业链的投资，去教会其他会造产品而不会讲故事的企业，继续站在风口，享受营销和渠道创新带来的红利，成了小米最佳的选择。
谈到小米建设生态链的优势，生态链负责人刘德介绍说：“小米成就了一个有活性、有热度的品牌。这世界上有很多的品牌，没有热度就没有意义。小米每天推出什么产品都有无数人在关注，有批评、有褒奖，这是品牌的热度。第二，小米有着庞大的用户群，具备在这个渠道里持续消费的能力。第三，小米做了全球体系的供应链。只要小米有100亿美金以上的流水，基本上就可以把全球体系的供应链搭建出来。全球体系供应链的优势是，可以支持一家初创公司以很低的成本进入一个硬件领域，并且能够把产品做得很便宜。比如小米移动电源，之所以价格低，是因为拥有了巨大的供应链整合能力。没有这样优势的企业是做不到的，它的成本都比我们的估价要高。第四，小米的渠道。小米打通了渠道，比如小米.com、米加APP，以及小米线下渠道等等。第五，小米的投融资能力和社会影响力。在这些公司需要资金的时候，小米有能力给它支持。”
在布局初期，公司的发展保持了非常快的速度，2015年年底比2014年整体同比增长了20-30%，2016年的增长预计应该在100%以内。截止到2015年年底，生态链中收入超过1亿人民币的公司有七家，有20家公司发布了产品，销售超过10亿的有两家，其中最大的一家去年卖了17.5亿。估值最高的有四家，就是超过10亿美金的独角兽公司。这些生态链公司都是从零干起的，因为他们都是创业发展的生力军，在今天经济这么低迷的状态下，发展速度的确非常惊人。
蔚然成林的小米生态链
1.生态链概况
运作两年后，小米生态链投资的60个创业团队中，以工程师为主，有4000人左右的规模，估值超过10亿美元的独角兽已经有4个。按照风投机构的普遍成功率衡量，这份成绩单很突出。完美主义者雷军打出了99.99分。
这些生态链公司都具备很高的反应速度，人少、效率高。他们往往具备着十足的创业激情，在过去两三年中，成为了中国年轻创业者的生力军。小米把这样一群人团结起来，形成了一股巨大的力量。通过嫁接小米平台的优势资源，由内部的团队向他们传达小米的价值观、方法论，帮助他们来提高质量标准。
小米内部的生态链团队分为两部分，一部分是生态链团队200人，包括帮助生态链公司找队伍、做投资，支持他们做产品定义；还有一个IOT的物联网团队，他们以技术为基础，帮助生态链公司将智能设备与手机相连。
2.找对的人做对的事
如何选择生态链公司？首先是找团队。因为互联网是一个享受人口红利的工具，所以小米的思路是，备选的创业团队所涉及到的市场领域要足够大。如果涉足最大的领域，这个领域有1000亿的基本盘，那么是不是至少也能赚到10亿、20亿、50亿甚至是100亿呢？但如果只是一个小的市场，或者是小而美的公司，它没有足够大的市场空间，那就不值得用互联网的方式去做。
第二，这个领域要存在传统的痛点和不足。“痛点”的范围很宽，比如性价比不高、品类过多、质量不高等等。有痛点才有机会点，如果这个产品本身已经美仑美奂了，那还有什么机会？不过，这个“痛点”一定不能是严重缺乏社会公信力的产品，比如大家都不愿意买的某种产品，那么这个领域就不值得投入。
第三，按照长尾理论，这个产品有耗材或者可以迭代，这样的产业会比较丰富。如果一个产品，它不能迭代，比如呼啦圈，还有具有呼啦圈属性的这种产品，只能卖一次，那也是不值得做的。所以一定要能迭代，做完一代，还可以做二代，可以通过不断的技术升级去进行持续经营。包括像净化器滤芯儿，这属于耗材，都是可以投入的。
第四，产品要符合小米用户群。小米有2亿活跃用户，并且他们的年龄边界还在扩大，也有越来越多的女性用户加入进来。有了用户群，就容易享受小米的用户红利。
第五，要有价值观的一致性。小米一定要求对方的领军人物与小米有着同样的价值观，他相信未来、相信小米的商业模式、相信性价比，他们要做国民企业，而不是抱着赚快钱的思路去经营。在商业上要求利益一致性的逻辑之外，还需要有情感上的认同感。投资于一家公司就像寻找人生伴侣一样，对待人生伴侣，需要管理吗？不需要！因为二人有一致的价值观，并且也有共同的利益。投资于一家公司的逻辑也是如此，在一致的价值观基础上，管理上的麻烦也会随之降低。
3.小米平台：“孵化器”和“黄埔军校”
与海尔的创客模式、小微模式不太一样，小米模式具有自己的特点。首先，小米平台并不是纯粹的投资模式，而是一个孵化器，它会发育出一些全新的产品，比如小米录音机。第二，小米会调动一切资源帮助创业公司成长。第三，从一开始就会按照独立的公司模式去孵化产品。当这个公司开始成熟运转，会再分裂出一个公司，但所有的利益都是基于商业化的原则去提前进行清晰的分配。
对生态链来讲，基于共同利益，它一定要成长成为一个大公司，未来一定要有非常好的利益。所以在早期，小米要出面来帮助这些公司去找供应链谈判，与供应商体系去洽商。现在，由于规模的扩大，谈不过来了，但今天的小米已经名声在外，只要我宣布，某家公司是生态链公司，那么它的供应链基本上就摆平了，所有上游公司都会给出小米的待遇。所以也出现了很多的伪生态链公司，导致小米不得不帮助很多公司来验证真伪。
一般早期的创业公司都没有引入“外脑”支援。首先因为它要解决的问题过于实际，第二，创业公司通常条件都非常艰苦，在这样的状态下解决问题，外脑是很难介入，它需要所有的团队成员形成同呼吸、共命运的利益整体，绝大多数问题都在内部解决。但是在另外一种情形下，会引入外脑，比如产品定义、外观设计的时候，几乎可以手把手地教。正式小米从整体上的把握，所以生态链公司的产品外观设计很一致。在产品第一代的时候，这些经验被移植到这些生态链企业中，小米团队会鼓励他们打造自己的产品经理和工业设计团队。事实上，创业公司的学习能力远远超过想象，所以小米只需要做好他们的“黄埔军校”。区别在于，这个训练场是直接建立在战场之上的，用实战进行演练的商学院。在这个商学院中，用实战换来经验，也可以说它是“战地笔记”，然后共同参与思考与分享。
小米生态链的CEO群也成为了信息交换的平台，来自不同产业的中高层构成了一个商圈。比如有人发出需求，他要联系一家做T恤衫的工厂，那么大家都会提供资源信息，相互提供支持。在中国，企业之间的信任壁垒极高，但是进入小米体系之后，小米是所有人的投资人，它首先已经对这个群体进行了资质以及价值观的筛选，信任机制得到了解决，保障了彼此之间能够形成良性的合作。
提示：小米的生态逻辑（中），小米的机制与团队：打开组织边界（下），小米对传统企业的启示，系列文章请持续关注本公众号或华夏基石《洞察》杂志。
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