不存在的争论
文 / 刘松博 ，华夏基石e洞察智库特约撰稿人，中国人民大学劳动人事学院教授
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最近，众多管理类的自媒体都在争论一个问题，那就是“管理水平能不能超越经营水平”？
争论的起点是北京大学国家发展研究院管理学教授，曾担任过新希望六和联席董事长兼CEO陈春花老师在2015年2月的一篇文章中提出“管理水平不能超越经营水平”，这句话和这篇文章两年多来被广泛引用和转载。在2017年7月20 日，另一位著名学者，北京大学汇丰商学院管理学教授肖知兴老师在其微信公众号中发表文章评价“管理水平不能超越经营水平”这一观点是怪论，助长了企业不重视管理的倾向。其观点也吸引了不少追随者。由此引起管理界议论纷纷。
那么，到底如何看待这两个不同的观点，经营与管理的关系到底是怎样的？记者最近采访了中国人民大学劳动人事学院教授刘松博。
不存在的争论
记者：管理水平确实不能超越经营水平吗？您支持哪一方的观点？
刘松博：两位老师都是以理论与实践并重而知名，对管理学界和业界有着重要的影响，是我本人非常尊敬的前辈。陈老师因为其传奇的经历和贡献，堪称中国管理界的殿堂级学者；肖老师是在国际学术界都被认可的顶级学者，他也是我们劳动人事学院的校友，沿袭了学院理论与实践紧密结合的传统，对管理实践有着深刻洞察。这场争论我也注意到了，并且仔细研究了他们的观点。我的感觉是双方都有道理，甚至都是真知灼见，但是由于两位老师写作的出发点不同，期待的阅读对象也不同，所以并没有形成事实上的交锋。
陈春花老师那篇文章的核心观点之一是管理要为经营服务。为了强调这个观点，陈老师写出了引起争议的这句话：管理水平不能够超越经营水平。在论证中她举的例子是很多经营水平不高的企业竟然开始了流程再造的努力。可以推论，她所说的管理水平过高指的是企业应用了不切实际的所谓前沿时尚或者所谓“伟光正”的管理工具和方法，超出了企业所在的发展阶段和经营现状的要求。
而肖老师在他的文章中主要想批评的是很多企业家对于管理叶公好龙的心态，其中谈到，他担心“管理水平不能超越经营水平”这种观点会助长一些企业家轻视管理的不良倾向，因为这种观点“对于走火入魔地醉心于提出各种管理新概念的某些企业家很对症，对于我们本来就叶公好龙的民营企业老板，就南辕北辙了”。他所说的管理与经营的关系体现出了权变的思维，即不同的企业（家）应该对应着不同的管理要求。
仔细思考下，两位老师其实都认可企业应该找到符合自身特点和发展阶段的管理之道。二者的观点并没有本质的矛盾，只是他们是分别写给过度管理和轻视管理这两种不同类型的企业（家）看的，所以侧重点不同而已，肖老师甚至还认可陈老师的观点对于部分企业家是对症的。很多有影响力的自媒体都引用了引起争议的那句话，甚至单独拿出那句话作为转引文章的标题，某种程度上放大了这场谈不上是争论的争论。两位老师看似有所争论，但其实是各说各话，大家如果是为了看观点之争，很可能有看错了戏的感觉，但管理和经营间关系这个话题却是非常重要的，值得管理业界和学界思考，所以我说这个讨论还是搭对了台的。
管理与经营如何定位
记者：那么，管理和经营各自的任务和职责是什么？
刘松博：管理和经营在学理上的边界并不清晰。中文语境下“经营”这个词在英语中其实并没有特别好的对应词汇，一般大家会想到用business，而business这个词也往往被翻译成“业务”。用这个思路粗粗区分的话，经营大都针对的是外部业务，而管理大都针对的是内部运营。肖知兴老师在他的文章中提到，“围绕员工时我们讲管理多一些，围绕客户时我们讲经营多一些”，陈春花老师更细化了这观点，认为管理工作应该抓“提高效率”和“降低成本”，而经营工作应该抓“销售”和“利润”。
我建议可以考虑用平衡计分卡（BSC）为思考框架，学习与成长、内部流程这两个维度可以看作是管理的辖区，客户这个维度可以看作是经营的范畴，而财务绩效维度则是管理和经营共同作用下的最终结果。这些区分当然并不算十分严谨，但是在日常语境下讨论应该也够用了。
记者：您认为管理和经营之间到底是什么关系？
刘松博：如果上述界定可以被接受的话，那么我把管理与经营的关系简单概括为三句话：
第一，管理水平既不是经营水平的充分条件，也不是必要条件。管理好了，企业的客户是不是就会多，业绩是不是一定就会好呢？不一定。因为影响企业获得客户和业绩的因素和条件实在是太多了，竞争对手、宏观政策、技术迭代、资源条件、社会认知、经济周期等等，不一而足。同理的，企业经营好，也不代表它的管理就一定好，也许只是因为它抓住了某个市场机会，成为了风口上的那只猪。这是管理实践中很无奈的事情。那么，企业为什么还要必须重视管理呢？因为二者还有下面的关系。
第二，管理对经营有促进作用，且促进经营并非管理的唯一任务。虽然存在很多促进企业经营的因素，但管理是其中最重要的可控因素之一，也就是说，企业能够通过控制或改变管理的模式和方法来影响业绩，这会让企业获得更多的稳定性和安全感；尤其是管理对企业的持续发展和基业长青有重要的支持和推动。风口过去后，很多飞猪都会掉头栽下来，死相难看，但是管理卓越的企业是最有可能平稳着陆、继续健康发展的。这是经过数百年来很多企业验证的，也是实践者和理论家孜孜以求管理优化之道的主要原因。
陈春花老师2015年2月在其微信公众号中的一篇文章提出：管理要为经营服务，且管理只对绩效负责。这强化了尤里奇的from the outside in的理念，也是对德鲁克观点的进一步深化。然而需要指出，企业家在理解“管理只对绩效负责”时，一定要注意绩效分为不同类型，即使是财务绩效也有很多不同类型的指标，简单区分也可以分为长期业绩和短期业绩，管理不应该为了追求短期业绩而做出损害长期利益的行为。德鲁克在其1954年出版的《管理的实践》和1973年出版的《管理》这两部传世名著中，确实都提到管理层应该以经济绩效来证明自己存在的价值和权威，要把经济绩效放到首位，但他也指出这并不是管理的唯一任务。德鲁克还提到使员工具有成就感以及承担社会责任都是管理的任务。也就是说，管理不仅要为经营服务，对绩效负责，还要为人和社会本身承担责任，这也是德鲁克的企业要平衡短期业绩和长期业绩的思想体现。甚至在未来，随着人力资本价值越来越全方位凸显，康德在1785年提出的“人即目的”的理念将放射出越来越耀眼的现实光芒，管理很可能也会体现出更多的经营之外的其他意义。
第三，更需要重视的是，经营对管理也有反向作用。之所以说更需要重视，是因为管理促进经营的因果关系容易被看到，但是二者之间反向的逻辑链条往往被忽视：首先，经营做得好，企业才可以有更多的资源投入到管理之中。比如人们看到华为之前的虚拟股权制度极大激发了员工的积极性，继而推动了企业快速成长，这个逻辑是对的，但是人们往往没有看到，虚拟股权制度本质其实是利润分红或者是超额利润分红，而正是因为华为的业绩好，才有更多的利润投入到虚拟股权制度之中，处于下行通道中的企业是很难模仿华为的这一管理方法的。其次，经营做得好，会显得企业管理做得好像很好。人们往往愿意向成功者学习，但前面说过，企业经营的促进因素和条件非常之多，甚至换一种管理方法可能会使企业更成功。实际上，企业成功经常有不为外人道的原因，往往正是这些原因可能才是其成功的关键。而也正是这样一些企业，特别愿意向外宣传自己的管理实践，包装成前沿时尚的样貌，让人以为是这些管理实践的探索才是其成功的基石，从而很可能对缺乏分辨力的企业造成误导。再次，经营做得好，会把企业很多的管理问题给掩盖住。在成长通道中，企业经常无暇顾及管理，管理问题往往也不会对企业的市场造成太大的障碍，而一旦企业增长乏力，很多预期到的和没有预期到的管理问题都会涌现出来。向这样的企业学习管理，显然是失当了。从这个意义上说，最佳管理实践的说法是有问题的，所有向成功经验的对标学习都需要慎重，除了要了解自己面对的权变因素与对标单位有所不同，还要考虑到对标单位的管理很可能本身就是有问题的。
鱼与熊掌可否兼得
记者：管理和经营二者之间有主次关系吗？
刘松博：管理和经营二者如果能够齐头并进，互相协同看起来是比较理想的，但是现实往往并不是如此。最主要的原因是管理和经营都需要消耗企业的资源，而资源有限是管理的基本假设，不但是有形的资源有限，即便是无形的资源，比如管理者的时间、精力和智慧也是有限的，在一个特定的时间段内同时等量兼顾经营和管理是很难的，特别是对于资源尤其有限的中小企业主而言，显然要求过高了。某些时候经营上多推一步，管理随后再跟上来；某些时候管理上多下下功夫，然后拉着经营向前走一走，都是可以接受的。比如，在战略机遇期，企业更多重视经营（但并非就不投入于管理），以积累更多资源，而在战略休整期，企业更多关注管理（但也要维持好经营），以求得稳健发展，只要二者拉的距离不要太大，都是可以预期的企业的理性行为。
诺顿和卡普兰认为平衡计分卡的四个维度存在因果关系，隐含的假设是经营比管理对于最终的业绩有更直接的影响，而考虑到业绩对于今天的企业仍具有终极意义，虽然管理与经营是相互作用的，但在大多数时候，管理追随经营的理念还是更具说服力的（虽然学术界对此也存在一定的争议）。关于这个理念，陈春花老师有很详细的论述，我就不赘述了。
很类似的一个争论是钱德勒提出了“结构追随战略”这一著名论断后，看似已经毫无争议，但另一位战略学者安索夫还是提出“战略追随结构”的说法，后来明茨伯格对二者进行了整合，认为战略和结构是相互影响的。三位大师各有各的道理，但是主流的观点，或者更有影响力的观点，还是钱德勒的“结构追随战略”。
原文题目为《别搭对了台，看错了戏---访中国人民大学劳动人事学院教授刘松博》，载于《中国劳动保障报》2017年9月1日第6版。
《经验的末日：不确定性时代的管理熵变》拟入编篇目
第一辑 知识合伙时代的聚变成长（彭剑锋）
《与时俱进的事业合伙制》
《用量子思维重构管理体系》
《超越竞争2.0：量子战略思维定义未来》
《未来组织长什么样？》
《德鲁克思想的贡献与实践局限》
第二辑 经验的黄昏（陈春花）
《管理就是把理论变为常识》
《衡量管理成功的6个指标》
《用爱来经营》
《CHO如何与CEO成为合伙人》
《一切皆变，请有尊严的放手》
第三辑 分享时代的管理学（黄卫伟）
《任正非的“浆糊理论”：在平衡与不平衡、稳定与不稳定之间屹立不倒》
《不确定性管理：华为战略管理的最高境界》
《华为组织变革的认知和启示》
《华为如何让18万优秀人才“累、爱并快乐地奋斗”》
《华为、阿里与万科：分享时代的管理学》
第四辑 拥抱迷航（吴春波）
《庇护华为成长的七个基本常识》
《拥抱迷航——华为的自信与坚守》
《华为核心价值主张演变30年及内在逻辑》
《华为的成长管理之道》
《干部应该如何聚焦于工作》
第五辑 以变革与创新征服未知（田涛）
《机会主义是创新的敌人》
《“黄金时代”到“镀金时代”：反思全球管理的重大痼疾》
《华为样本：不能以梦想代替决策，慎言海外大并购》
第六辑 监督者的困境（施炜）
《破界时代的战略转型与商业模式创新》
《新技术革命与中国企业战略转型挑战》
《监督者的困境：激励、共同体与管理》
《OPPO、vivo为什么会赢？》
第七辑 以知为本（杨杜）
《世界级企业需要什么样的创新管理》
《若不能类化，就不能管理》
《华为的超前理念：“以知为本”》
《探析华为的秘密：“知本主义”企业机制的巨大成功》
第八辑 没有万能的管理逻辑（孙健敏）
《企业人力资源管理的十大误区》
《什么样的领导值得信任》
《世间没有万能的管理逻辑》
第九辑 变革是唯一生存法则（思享会）
《智能改变了人类的商业逻辑》（廖建文）
《管理的科学与神话》（肖知兴）
《商业模式创新四要素》（朱武祥）
《战略转型的本质》（夏惊鸣）
《有一种变革叫向死而生》（苗兆光）
《领导力的五大未来思维》（夏惊鸣）
《避免管理失效的六条原理》（苗兆光）
《“非人绩效”——绩效管理新方向》（文跃然）
《“岗位”已死，个体的价值才是未来》（孙波）
《任正非用人“四砍”》（卞志汉）
《关于事业合伙人的十个观点》（郭伟）
《价值观管理优化之道》（宋杼宸）
《靠什么摆脱平庸的增长？》（周其仁）
《回归常识，认清中国金融的五大未来》（吴晓求）
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