前事不忘后事之师，IT人要敢于承认失败，并且对失败进行及时的总结才能不断成长。那么，如何才能有效的避免以后信息化项目的失败呢？
@清华控股集团财务信息总监尤宽：我曾经给一个公司领导提议上OA系统，刚说了开头就被打断，“有必要吗，以后再说吧”，然后我还想说一下必要性，刚张嘴，就被打断，“行了，以后再说”-------这算失败的项目吗？
@某企业CIO陈玉峰：最大的失败是采购产品没有话语权，之前和某软件公司报表合同谈判，他们霸道之至，算是一个吧？
@河南森源集团信息中心主任段尊：@清华控股集团财务信息总监尤宽，这种不算，只是提议未被认可，项目没有正式立项都不算正式开始，看看我之前做的CIO修炼之道开讲：CIO管理六不要，或许可以帮到你。
@亿康姆斯跨境电商IT负责人张小红：一般公司不达到一定的规模，老板是很难同意上OA的，觉得浪费钱，没必要。
@78CIO创始人杨彦武：IT项目决策，IT负责人得有很大的话语权，能够主导项目。不然，项目很容易失败，造成巨大的资金浪费。
@华泰集团信息部黄鹏：（2011年）我经过过BI项目的上线失败：一开始规划的大而全，高大上，且是在ERP上线不久即开始上马的，结果上线后，因为数据不准确、不全面的问题慢慢搁浅了。想想也是，ERP刚上线，不少历史数据都没有，大家也还没从看纸质报表的习惯转到看电子报表和分析上来，移动端也没有，易用性也不如现在。现在想来，当时上的有些仓促了。老板最终还是选择了相信统计员手工统计的报表，BI完败了，忙活了半年多时间。
@北汽产投信息部高级经理杨乐：现在BI已经很成熟了。
@北京行知探索文化发展集团孙波：我曾经带过一个ERP的项目，因为决策层推委扯皮，因为听了一句话“上ERP是找死，不上ERP是等死”，我是眼睁睁看看5个决策领导当面推责任，最后只做了个财务升级。
@天地华宇CTO杨来旺：2015我做过一个O2O失败项目，本以为从最后一公里切入O2O，代买，辐射周边小商店配送业务会是不错的市场。项目上线后出去推广的时候发现，达达、人人已经打成一片 2.5元一单；然后默默放弃了这个产品。收到两个教训：1、市场竞争还得靠资本。2、本以为脸盆大的需求，实际可能就是针尖大，而且大家为此挣到头破血流，所以做产品要先了解市场，不能想当然。
@北汽产投信息部高级经理杨乐：2007年我做过联通的BI，的确会有项目因为数据问题流产，但是DW的建模模型能决定很多东西。
@清华控股集团财务信息总监尤宽：曾经有一个项目，采购权在集团专门的采购部门，IT部门只能提需求，例如交换机路由器Oracle数据库等。因为采购部门不懂IT，IT部门提的需求没办法落地，所以就找1家集成商给出具体方案和软硬件型号，然后跟5家集成商谈方案谈价格签合同。但实施的时候由IT部门负责，最后因为价格压得太低，软件几乎全为盗版，硬件几乎没有任何服务，而实施方案由IT部门自己来出了。
我认为，大部分的IT项目失败，不是因为技术问题和系统问题，而是管理问题。而IT项目的目的恰恰是为了解决管理问题，对于管理层以及相关人员是自我革命，因此会困难重重。
@北京首钢实业集团信息部部长旁介飞：说的非常有道理。
@北京能源集团乐多港IT负责人梁新刚：我曾经在国家电网呆过，当时国家电网完成ERP系统上线后，用2-3年的时间进行了系统应用效果提升，数据质量整改，信息化工作考核的重点放在应用系统的使用水平而不是运维水平。然后进行了运营监控系统的建设，完成了所有应用系统数据的集中展示。现在看来，这是一个高瞻远瞩的做法。
@华泰集团信息部黄鹏：信息化项目上马后，要能“用得上、管得住、看得见”。用得上是指基层管理人员都在使用，管得住是指中层管理人员能通过系统管控住，掌控住系统核心关键控制点，看得见是指要能让高层领导对信息化系统有一个直观的认知，能通过系统很方便的看到他所需要的信息。基层人员使用系统时要尽量精细，中高层使用系统时要尽量简单，力争一目了然。
@湖南旺府投资控股集团CIO曾庆林：@清华控股集团财务信息总监尤宽，为了防止出现这种情况，我实际采取的系统实施方法论中，在项目启动后就要求完成技术移转，IT部门深度介入项目实施。
@淄博自来水公司信息中心主任赵霞：@华泰集团信息部黄鹏说得好，但过程不易啊，需要做的工作太多，对于没有话语权的信息中心，阻力很大。
@北京行知探索文化发展集团孙波：我经历失败的项目原因有2个：厂商跟某决策领导达达了某种共识，无论项目前期调研多么充分都可能白做，这种靠关系上位的厂商，产品也基本上不会过硬，这就给项目实施埋下了一个雷，项目控制难度很大，交付难。
@清华控股集团财务信息总监尤宽：@湖南旺府投资控股集团CIO曾庆林，别人给你一个烂柿子和一个臭鸡蛋，你炒菜的功夫再好，也做不出好吃的西红柿炒鸡蛋。
@北京行知探索文化发展集团孙波：@清华控股集团财务信息总监尤宽，这个比喻很形象。我也经历过一个弱电项目，这是就种情况，最后整个项目下来比招标时的预算超出1倍，实施过程中厂商靠变更增项要钱。
@华泰集团信息部黄鹏：@清华控股集团财务信息总监尤宽，做不出好吃的西红柿炒鸡蛋，但可以烂柿子和臭鸡蛋来创新，例如做一个臭鸡蛋味的番茄酱。创新、创造是关键，“前期不足、后期补”，玩摄影的人经常说起这样一句话，搞IT的同样适用。
@北京长久物流信息技术部部长侯兵兵：我觉得项目实施中必须要培养自己的技术力量，同时还要善于寻找备选供应商，这样才不会受制于人。
@北京行知探索文化发展集团孙波：@华泰集团信息部黄鹏，后期补如果不影响主体框架还可以补一补，否则会推倒重来的，后期修补的成本就是个无底洞。
@万合天宜新媒体影视CIO郝英杰：@北京行知探索文化发展集团孙波， @天地华宇CTO杨来旺，ERP是一把手项目，分管副总级别是不能拍板的，失败了风险太大，所以只能是老板来拍板了。而且ERP中的各部门协调问题一个副总也玩不转，也只能是老板牵头。当然有老板授权的管理者代表参与也会好一些。
@恒昌利通信息安全负责人贺岩：所以一定找自己能控制的供应商。
@清华控股集团财务信息总监尤宽：如果是我选的供应商，我一直是爷爷，供应商一直是孙子。
@长城人寿朱明康：角色转换不易。
@万合天宜新媒体影视CIO郝英杰：我见过一个企业老板的管理风格很弱，这样的企业上什么跨部门的软件都不容易成功。
@拜耳孟祥飞：不易也没有办法，除非你IT说自己管不住供应商。有个软硬件结合的项目，供应商软件部分特别弱，最后很多事情是由业主自己做的。
@恒昌利通信息安全负责人贺岩：还是不舍的花钱，没有花钱解决不了的问题。
@拜耳孟祥飞：和供应商开多次会，成果不显著，在供应商玩不成的情况下，最后捏着鼻子自己干，真不是钱的问题。
@清华控股集团财务信息总监尤宽：没有花钱解决不了的问题，如果花钱解决不了，那就再花点钱。
@北京能源集团乐多港IT负责人梁新刚：但是你不可能总能申请下足够的资金。信息化在很多企业都被视为瞎花钱，一旦企业没有效益，信息化项目会优先被砍掉，这就是现阶段的实际情况。
@北京行知探索文化发展集团孙波：一把手工程也不单单是指老板，也指各业务负责人这些二级一把手们。所以说为了项目不失败，项目经理的管理艺术也是非常重要的。
@万合天宜新媒体影视CIO郝英杰：我今年被砍了两个项目，无线登录认证和项目管理。
@湖南旺府投资控股集团CIO曾庆林：@清华控股集团财务信息总监尤宽，给老板的选择题的每个备选项，都不是烂柿子和臭鸡蛋这类的。老板再怎么选，也在可以接受的范围内啊！如果老板的备选项跳出这个范围，那IT部门就没什么存在感了。
@清华控股集团财务信息总监尤宽：@湖南旺府投资控股集团CIO曾庆林，这个当然不是，都是优秀的解决方案，我之前的例子，是IT部门没有采购选择权，而只能提需求的情况，这样，采购部门必然会给IT部门烂柿子和臭鸡蛋。
@清华控股集团财务信息总监尤宽：对，做选择题。上OA的事情，怎么出选择题？
@湖南旺府投资控股集团CIO曾庆林：要想让老板上OA系统很简单的。
@万合天宜新媒体影视CIO郝英杰：不找老板我也推上过OA呢。
@尚科办公社区IT负责人马曦冉：我一直做大甲方，供应商都控制不了，那就不用混了。我会把合同签的一条一条抠，丑话都说清楚，做一步给一步钱，做不到的没钱，不和驻场项目经理较劲，有事找他们老大。
@拜耳孟祥飞：问题在于选供应商的时候，你说了不算，最后选的是你认为风险最多的。供应商态度很好，就是质量不达标，进度滞后。
@尚科办公社区IT负责人马曦冉：你提的条件和需求都在就行，达不到要求就不行，我会和采购一起选，而不是等着采购给我什么，这就是你的逾期冗余的事，还有里程碑设置。
@青岛BST IT主管段明星：那就比较被动，这种甲方还不如乙方。
@清华控股集团财务信息总监尤宽：IT部门连合同都看不着的情况下，全都是白瞎。
@北京能源集团乐多港IT负责人梁新刚：这样干出来的活，只能体现你的管理水平和想法，我更想要找一个水平比我高的公司来做项目。
@尚科办公社区IT负责人马曦冉：你要不就是成立项目组，有老大级别挂帅协调，要不就是你说了算。
@拜耳孟祥飞：采购说了不算，大项目经理说了算，现实的组织比这个复杂多了。
@西北机器有限公司科技处副处长杨鹏举：你要是没有发言权，不能主导项目，失败是难免的。况且若把项目成功的绝大多数希望都寄托在优良供应商的身上，而不是企业自己来主导，那失败也是大概率。
@北京能源集团乐多港IT负责人梁新刚：@西北机器有限公司科技处副处长杨鹏举：我反对这种观点，企业主导的项目只会是企业现有管理水平的体现。华为当年找IBM实施ERP，是以IBM实施人员意见为主。
@风行在线王琦：个人觉得，一个项目失败的主要责任不应该推到供应商身上，毕竟供应商是甲方选的。承担主要责任的还应该是甲方本身，无论甲方是什么原因，甲方也是项目的主要责任方。
@雅昌文化集团CIO严加琦：大多数乙方责任心和能力并不够，对甲方也不了解，没有甲方有力的掌控，稍复杂点的项目基本都会失败。华为和IBM是双方都比较牛，属个案，不具备统计学意义。个人拙见。
@西北机器有限公司科技处副处长杨鹏举：@北京能源集团乐多港IT负责人梁新刚，我的意思是甲方需要必需的选择权，所谓的刀把子不能握在别人手中，这选择是根据企业的管理水平和业务现状来做出的，并不能简单套用最佳实践。如果不能选择，也就是自己不知道自己要什么、适用什么，哪又何谈目标和成功呢。
@深圳建筑设计研究总院CIO刘顺华：成功的项目各方面都给力，不成功的项目各不相同，任何一个短板都能导致项目不成功。
@迈普通信李瑞：华为走IBM那一套没有老板力挺IBM也搞不定。
@河南森源集团信息中心主任段尊：@华泰集团信息部黄鹏，这是一个深刻的、很有参考价值的项目案例！@清华控股集团财务信息总监尤宽，采购权在集团专门的采购部门，IT部门只能提需求，这种项目风险建议成立联合项目组，由采购部和IT部门共同的主管领导担任项目负责人，这样风险会降低。采购部门就会主动让步，要不项目实施不下去他们依然要承担责任的。我以前处理过类似的项目，不能单纯以招投标价格来确定服务商，非商务标和技术标，分别设立不同的权重，最终大家协作共赢！
@清华控股集团财务信息总监尤宽：在我曾经供职的那个企业里，这个问题无解@河南森源集团信息中心主任段尊。
@河南森源集团信息中心主任段尊：选供应商的时候我们是爷爷，等项目开始了就变孙子了，这个观点我个人不太认同，关键是甲方项目经理和实施团队第一项目风险的预见和把控能力，要从合同层面细化并严格约束，简单点说，按照PMP的管理思维来过程严格管控！
@拜耳孟祥飞：当你做与工厂有关的IT项目就有感觉了，IT是从属于设备的。
@河南森源集团信息中心主任段尊：@拜耳孟祥飞，工厂的MES系统我们也做过，一样的道理，你让主管生产的副总裁做项目负责人，你做项目经理，生产部门设备部门出一个项目经理，这样的项目当然不是IT主导了。
@拜耳孟祥飞：你MES还是一个以IT为主的项目，来个与生产线打包在一起的scada项目，大项目经理是设备那边的，IT只管scada，这时候IT就难受了。
@河南森源集团信息中心主任段尊：@拜耳孟祥飞，学过PMP吧，大项目经理是设备那边的更好，你只负责该做WPS单元，其他的交给大项目经理去协调，项目整体的计划和进度都有他们去把控，你管理好自己的部下和软件厂商对应的实施人员就可以了，责任也不会大的。
@拜耳孟祥飞：对啊，当供应商不给力，大项目经理要进度，要质量，IT就难受，本来供应商的活，就IT自己做，不做就延工期。
@河南森源集团信息中心主任段尊：老板要对他要结果，你只是配合他做部分项目工作，供应商不给力你一个阶段柏高反馈给他，让他来决策，服务商业不是你决策选择的，你需要负多大责任。记着，不是项目经理，不要随便签字。
@清华控股集团财务信息总监尤宽：不要随便签字，这个很关键。
@拜耳孟祥飞：如果这个思路做，离走人不远了。老板是让你去解决问题的，你问题都上交，成老板帮你解决问题了。老板就想要结果，有了好的结果，可以吐槽各种困难。只吐槽困难，老板也不想听啊。
@河南森源集团信息中心主任段尊：@拜耳孟祥飞，兄弟，邮箱项目从管理的组织集体制上就预示风险比较大的，失败的概率很大，所以不是你IT能够决定的。当然，你工作更努力智能弥补一些别人的过失，但是项目风险依然存在，关键在项目管理体制和决策人。
@清华控股集团财务信息总监尤宽：在体制有问题的情况下，IT人的努力会给自己招来很大的风险，会成为“背锅侠”。
@以纯集团杨样贤：@清华控股集团财务信息总监尤宽，绝对赞同，深有感触。甚至在你努力达到项目目标的情况下，你还是“背锅侠”！
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