巅峰说
企业最有价值的部分，其实还是怎么样提供客户需要的产品。
——蔡明介
声明：文章转载自“领教工坊”
【编者按】本文原载于《哈佛商业评论》台湾版2013年1月号，是联发科技董事长兼CEO蔡明介在获选“全球百位最佳绩效CEO”之后接受《哈佛商业评论》编辑部的访谈，阐述了企业经营和创业创新的经验和思考。蔡明介先生此次也将出席领教工坊第六届中国企业家私人董事会年会，在“迈向行业之巅的管理智慧”环节中带来精彩演讲。
Q:《哈佛商业评论》；A:蔡明介
回归创业精神
联发科技这几年经历了企业发展的高潮与低潮，能顺利走过的关键是什么？
我觉得了解顾客还是最重要的。从我们自己的经验和前一阵子迈克尔·波特（Michael E. Porter）的公司倒闭的例子来看，就可以证明这一点，也就是必须重视顾客价值。不过，这也是我们检讨过，觉得是企业核心价值观不能少的元素。
其实，从战术面来看，迈克尔·波特的理论还是很有用的，只是我看过一篇文章，认为迈克尔·波特的五力分析很好，却忘掉最重要的顾客力（customer force）。我们也是一样，低潮表示有某些事情没做好；我们知道在顺利的时候要换档，可是我们没有那么英明，可以每一次换档都换对。
产业竞争是很激烈的，竞争对手可能来自下游厂商或其他公司，而我们可能在当初做得还不错的时候，在产品区隔上有一些地方做得不太对，让竞争对手找到空隙进来，但我们又花了太多力气在怎么面对竞争这件事情上。亚马逊（Amazon）CEO贝索斯（Jeffrey P. Bezos）在接受采访时说过一段话，我觉得很有意思，他说他相信，他的竞争者在早上冲澡的时候，想的都是竞争者是怎么做的，只有在亚马逊，他和他们的高管在想的都是“怎么让顾客更高兴一点”。
任何公司都会碰到低潮，我们自己检讨的结果是认为，如果可以早一点开始规划，说不定问题就不会那么大，甚至还会更好；不过，最关键的一点，是我们可能太专注在如何应付竞争这件事，有一点忘掉顾客的重要性。
长期投入研发
现在的联发科技有比以前更了解顾客吗？
对于新兴市场，我们了解得比较深入，这一块是我们的长处。像我们这样的无工厂科技公司，长期研发是很重要的；从我们早期的产品线，一直到通讯、智慧型手机或智慧型装置，复杂度提高，需要整合通讯、多媒体等不同技术，可是如果要长期维持对顾客的价值，这些都是最基本的投入。在过去十年当中，新兴市场的崛起，变成一股重要的力量，在这个领域，我们的确比较了解顾客的需求。不过，这些GDP比较低的国家，能负担得起的价格确实比较低，所以我们要怎么提供他们一个更好的解决方案，也是一项挑战。
我们会透过客户，去了解终端消费者的需求和使用行为，这一点是满重要的。譬如在中国大陆或大部分的新兴国家，行动电话的使用环境可能比较嘈杂，手机通话的声音品质，以及如何降低杂讯等，都需要一些先进的技术来解决，这些部分我们做得并不比国际大厂差。其实，有些成熟的产品，国际大厂已经不再继续做了，但我们还会持续投资；在新兴市场上，这些产品的价格虽然比较低，却并不等于技术水准也比较低。因为要整合几种不同的技术，才能让终端产品的整体成本更低，但又能维持相当好的效能。
了解到顾客的重要性之后，联发科技有什么改变？
以前在检讨业务的时候，通常会说是因为产品不够好，客户才会如何如何；但现在会回过头来看，从消费者角度出发，发现是人不对，不是产品不好。联发科技是一家科技公司，在我们的企业使命里，原来就有一些很基本的东西，像是创新思维（Commitment to Innovation）、勇气深思（Conviction Inspired by Deep Thinking）、持续学习（Continuous Learning）、团队合作（Teamwork），我们的文化就是要创新，可是也必须深入思考，不能只看表面，而且强调要自己去学习。但是，大约在两年前，我们检视自己的企业使命，发现居然少了“顾客”这一块，后来才把这个部分加上去，也就是“客户导向”（Customer Focus），包含三点：从客户角度思考，以促成客户满意为优先；重视终端客户的体验，主动协助提升客户价值；视客户为事业伙伴，从预期客户的未来需求出发。德鲁克说过，企业存在的目的就是要创造客户，我最近把他的书拿出来再翻一下，发现的确这个是最基本的。
如果要说什么是企业最有价值的部分，其实还是怎么样提供客户需要的产品，然后让他愿意花钱来买。
发挥企业价值
你认为联发科技的企业价值是什么？
所谓企业价值，是商业模式和核心能力，也就是这些东西要怎么能对顾客产生价值；但真正要把事情做好，最重要的还是“人”。譬如说，行销和创新就是企业很重要的两大功能，都需要由人来做。可是，这些事不是在公司低潮的时候才做，而是任何时候都应该要做，而且要从高阶主管扩散到第一线的员工，培养他们的观念、能力，变成公司需要的竞争力，成为持续创造客户的力量。
公司里的每件事都是由人来做，公司也是由人所组成，所谓的商业模式、核心能力，最终还是回归到公司的核心价值或文化。这一点，可能有人会觉得很“虚”，却是非常重要的。
联发科技的商业模式和核心能力是什么？
我们这两、三年，从功能型手机到智慧型手机的转换，就是一个很好的例子。事实上，两、三年前是功能型手机处于巅峰的时候，我们在这个领域很强；智慧型手机兴起时，我们没有很好地掌握市场机会，于是在业务上就碰到了一些挑战。但我们原本就有这样的能力，所以从去年开始切入智慧型手机市场。
当定义出机会在哪里之后，接下来就是怎么指派人去做事，这就又回到人的问题。我们原本的核心能力或文化，就是在看到一个机会的时候，大家都知道必须要把它做好；虽然我们从专注在功能型手机，变成切入智慧型手机领域，但那只是终端产品不同，商业模式其实是一样的，我们的核心还是在提供系统单晶片（SoC）解决方案，一样要让客户的产品可以很快速地即时上市（time to market）；甚至，不只是快，还要提供很多种不同的模式。所以，我们有一句口号，就是要提供更好的产品，或是更好的解决方案给客户，这是我们的使命，公司的价值也就在这里。
这两、三年的变化，给了我们一个调整的机会；面对这个挑战，当时我就跟大家讲，要恢复创业精神。
我那时候还问过几个主管，看看他们觉得创业精神是什么？结果，有些人对这个也不是很清楚，认为“创业”就是要努力工作。但是，我说那错了，所谓的创业精神，最重要的不只是努力工作，而是要寻找及确认机会、采取行动，并承担风险，这两年我们做的事情就是这样。不过，过程中你可能要容忍一些错误，只是如果是主流的、已经在产品蓝图上的大方向的东西，就不应该错太多。
这次入选为百大CEO之一，着眼的是企业的长期价值。那么，你是如何建立、维系公司的长期价值？
企业的价值要随着环境改变，我们也在转变。
譬如说，在组织上，从2002、2003年开始，我们公司就依照产品线区分不同事业部门，这是对我们最好的架构，比较容易指挥调动相关资源，也较能快速因应变化；但就长期来看，如果要有整体性的规划，还是必须要强化企业功能的部分，这也是我们过去两、三年在做的事。这个部分，也是杜拉克说的，行销和创新必须结合，才能创造新客户。
另外，虽然新兴市场是我们重要的营收来源，但我们在技术上的长期投资，如果要让它能发挥更大的价值，高阶或已开发国家的顾客，对我们也同样重要。不仅如此，尽管在中国、印度、东南亚等新兴市场中，我们的技术整合用在智慧型手机上，表现得很好，但我们并没有放弃早期的光储存或蓝光（Blu-ray）DVD等产品线。只不过因为手机产品比较复杂，技术也还在演进当中，我们还有一些要追赶的空间。
对科技公司来说，长期投入研发是有必要的；即使是遇到金融危机这样的情况，还是不能中断紧缩，只是你必须要看到哪些东西是客户觉得有价值、愿意花钱去买的。企业价值的发挥，还是要回到商业模式。公司需要什么样的竞争力、领导者对“长期投入”的价值愿意相信到什么程度，这一点，每个公司都不一样；但若是科技公司，要能做得好，还是必须大家有一个共同的价值，愿意持续长期在研发上耕耘。当然，长期和短期的资源投入必须要平衡，不能只有长期价值而已。（本文完）
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