导读：互联时代的丰饶资源，将企业置于两难选择之中：一方面要不断获取更多资源，另一方面又要努力创造稀缺资源。越来越多的公司着手建立生态圈，确立连接、开放、共享的价值主张。
那么，开放和共享的边界在哪里？面对日益开放而松散的架构，企业该如何塑造一支超强凝聚力的铁军？
将所有成员凝聚成行动共同体，大概是所有组织梦寐以求的事情。
坚定的信仰、强烈的意志、严明的纪律、果断的行动，将群体整合为一个人，或占据头脑，或开疆辟土······
贯穿于华为的组织原则和管理方式，许多来自任正非对军事生涯的经验和理解。
阿里独创的政委体系，则发端于马云从电视剧《亮剑》和《激情燃烧的岁月》得到的启示和灵感。
《孙子兵法》和克劳塞维茨的《战争论》给多少企业带去了管理的智慧，实在难以估量。
在互联浪潮横扫天下之际，对于日趋开放而松散的组织而言，如何塑造一支强有力的行动共同体？
我们可以从以下三个方面着手。
01 达成战略共识
这是创建行动共同体的首要任务。
1. 基于价值观的认同，而不是别的
为梦想而奋斗，与为赚钱而工作，有着天壤之别。如果企业家创业的初衷有超越“小我”的追求，就该将这种力量植入企业，并且通过各种方式渗透至每一位组织成员。
基于价值观的认同，在组织成员之间缔结最牢固的连接。个体不会将他人视为竞争对手，而是追求梦想的同道。梦想之路充满艰难险阻，并肩携手的创业团队总是比孤独的创业者有更大的成功概率。
在激烈竞争的市场中，有洞见的企业家越来越能感受到战略共识的重要性和影响力。在创业之初，他们会深度思考企业的使命、愿景和价值观，为企业确立目的和意义。
2. 用教练的方式传播价值观
最初，企业也许只是企业家实现个人理想的方式，随着企业的发展，一个命题就会出现：如何将个人的梦想变为所有人的目标？或者，如何让他人的诉求融入企业目标之中？
用强制性的方式如洗脑或者惩罚手段所形成的一致性，也许可以在短期内有所收益，但因为违背了自觉自愿的个人意志，长时间来看一定会分崩离析。
在整个组织范围内达成战略共识，需要广泛而持久的动员、参与和践行。不经充分讨论的所谓“共识”，本质上是个人意志对大多数人意志的强加。如果企业家个体不能率先垂范、以身作则，并在大是大非的问题上坚持原则，是无法让组织成员心悦诚服的。
用教练的方式传播价值观，可以避免简单粗暴的使命传达。
特别是大权在握的企业家和管理者，在自我突破之后，通过辅导和支持员工，真心诚意地帮助员工成长，使命、价值观之类的抽象理念就能被员工真切地体验到。
3. 以文化理念整合组织
阿里内部有所谓“高层不谈文化”一说，强调的正是“行胜于言”的文化影响力。
以文化理念整合组织，可以让所有成员时刻感受到工作的意义和他人的支持。这种层次的体悟如同海水一般，让价值、信任、士气和能量在组织内任意流淌，将所有人连接在一起，组织活力得以生生不息。
无形而有质的战略共识给予了组织柔性的凝聚力，并不意味着组织就可以放弃刚性的力量。
在实践中，你无法乐观地期待所有成员为梦想而努力，大多数员工所追求的还是实实在在的经济利益和发展机会。
即便是高唱梦想之歌的企业主，在残酷冰冷的现实面前，有时也不得不选择低头或放弃；只有极少数屡败屡战、越挫越勇的企业家才能到达梦想的彼岸，那时候，一切不证自明。
穿越惊涛骇浪的商海，战略共识可以赋予组织动力，激发众志成城的斗志，但能够让组织的巨轮安全快速地抵达目的地，还需要先进的技术、经验丰富的船长、默契配合的水手和睿智灵活的策略。
02 建立分享体系
这是航行于互联浪潮的组织必须完成的第二个任务。
1. 组织在互联时代的两难
互联时代的丰饶资源，将组织置于两难选择之中：一方面可以获取更多的资源，另一方面要创造出稀缺资源。这种深刻的矛盾在互联网公司中表现得尤为明显。
将连接视为己任的互联网公司，做的是连接资源的事情，但是连接本身并不能给予公司存续下去的理由，因为竞争对手太多，只要有资金和技术，几乎都能够连接成大大小小的网络。
能否创造出独特价值——新的稀缺性，速度就成了决胜的关键。然而，对于绝大多数传统企业来说，以连接资源作为发展的基石，是个幻象。
与互联网公司建立连接，通过互联网平台实现资源对接，只是传统企业面临大势不得不做的选择，将资源聚焦于核心能力（创造稀缺性的能力）的培养，才是明智而务实的做法。
在平台竞争渐成主流的新经济时代，竞争又合作的价值网络给企业组织提出了新的课题：如何在共同目标的前提下保持差异化的能力？
独特的资源、共享的信息、敏捷的决策，都是组织必须解决的问题。
为共同的客户创造价值，资源互补的组织之间更容易缔结合作关系，掌握独特资源和关键资源的一方还有可能成为主导者。
因此，聪明的组织通常会在行业的高附加值环节布局，努力在核心资源如研发人才、专利、行业关键资源、品牌、客户服务等方面深耕细作，建立优势和壁垒，以避免在合作过程中被其他竞争者替代。
2. 信息共享的边界在哪？
一旦形成合作关系，组织之间的信息共享则不可避免。传统的商业环境中，信息不对称状态往往是组织保持优势的一种方式，在互联环境中反而成了问题。没有信息的充分流通和披露，就不可能有任何合作的可能。
但是，信息开放到何种程度才是合适的？
阿里对数据的态度值得借鉴。
在与SMG（上海东方传媒集团有限公司）合作的新闻发布会上，马云指出：“在当前（外部大环境）无法完全保障数据安全、数据隐私的情况下，必须保障数据的安全和隐私，所以我们决定只审慎地开放给战略合作伙伴，在安全的基础上共同打造未来。”
设置底线原则，是信息开放的有效策略，如以不损害客户的利益作为信息开放的底线，以不损害自己和对方的根本利益作为原则，就可以确立起信息共享的边界。
既然是价值共创，则离不开组织内外的任务分配和对接。关于协同的一些关键问题，如何分工、各自职责、何时对接、如何配合、效果如何等，有赖于通达便捷的信息网络的支撑。全面准确的信息提供、快速及时的决策机制、到位有力的执行团队，都是确保组织网络持久高效运行的必备条件。
03 成果共享
这是所有组织面临的第三个任务。
1. 君子喻以义，小人喻以利
为利己而结盟，因利他而协作，境界上判若云泥。
正如古语“小人同而不和，君子和而不同”指出的那样，小人与君子的高下之分，植根于对“义利”的选择：君子喻以义，小人喻以利。所谓“义”，便是符合伦理的价值观、使命感和责任感。
共享成果，意味着不仅要让所有合作者享受成果，还包含了不能牺牲相关群体和潜在群体的利益，如对用户的承诺，对社会的回馈，对后代的责任，对环境的保护等，都是组织应该做出的承诺。
2. 最缺乏的不是面包，而是爱与尊重
与人生观一样，组织也有自己的发展观。回顾伟大企业的发展史，通常都会有一个杰出的领袖，他们有超凡的远见、宽广的胸怀、坚忍不拔的意志，将卓越的文化基因注入该组织。这种文化基因，都是与企业价值观一脉相承的，组织因而得以永续发展。
洛克菲勒、比尔·盖茨、巴菲特、扎克伯格等富可敌国的企业家在人生的某一阶段，都选择了慈善事业作为自己的终身使命，正是由成功人生向幸福人生的飞跃，告诉了所有创业者：成功只是手段，幸福才是目的。
用财富让更多的人享受成果、感知幸福，才有终极的幸福感。这与那些被世人景仰的圣贤何其相似！
我们知道，企业不是非营利性组织，企业家也不都是慈善家。
我们也知道，在光鲜耀眼的名利场，利他、奉献、回馈、社会责任，是极度稀缺的品质，也是最为珍贵的资源。
特蕾莎修女的一句话，值得所有企业铭记：世界上最缺乏的不是面包，而是爱与尊重。
关于作者：章永宏，复旦大学副教授、博士，兼任上海财经大学硕士生导师、上海大学文化繁荣与新媒体发展基地研究员等。主要研究方向为：聚焦战略、组织发展、新媒体变革，著有《未来的组织》等多部著作。
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