关于张伟俊先生
◆中国大陆首位公派赴美研修心理咨询并随后在国内实践、推广的学者(1986)；
◆中国大陆首位在美国著名管理咨询公司工作多年并把其理念、方法引进国内的顾问(1996)；
◆中国大陆首位国有体系内公开招聘、竞争上岗的“百万年薪海归CEO”(2002)；
◆中国大陆首位把企业一把手领导力的提升作为全职工作的“总裁教练”(2005)；
◆中国大陆首个企业家“私董会”小组的“chair”（2009）；
◆领教工坊首席顾问，董事会成员。
相传在古罗马，每位得胜将军凯旋回朝，元老院都会安排一个奴隶紧跟其后并不断提醒他：“你是人，不是神。你是人，不是神。”这是因为罗马人早已意识到过度自恋与自大的危险。
张伟俊说，今天自己干的就是当年这个奴隶的活：督促企业家认识自己、反思自己。企业即企业家内在自我的投影，一个企业能否朝着正确的方向发展，端赖于企业家认识自我修炼自我的程度。然而作为企业一把手，当聚光灯集中到他一个人身上时，非常容易陷入光环之中并进而迷失方向。中国总裁教练第一人张伟俊，分享自己在十多年的总裁教练生涯中积累的领导力修炼经验与心得。
互联网时代的领导力
作为资深的领导力专家，您的领导力的定义是什么？您使用的领导力模型是怎样的？
我翻阅过几十本有关领导力的中外书籍，有意思的是，我发现每本书都有其独特的领导力定义。而我，则将领导力定义为“引领众人去他们从未去过的地方的能力”。这个貌似简单的定义包含了三层意思：
一，指明方向，大家都晕头转向，而你要明白方向在哪儿；
二，引领众人，让众人心甘情愿、心悦诚服地跟你走，这需要人际影响力；
三，以身作则，不然，人们不会长期、持续地跟你走。
我经常用这个基于情商的领导力模型来分析领导力的关键要素：
在企业中，发挥领导力的根本目的，是提升业绩。具体分析，这里有几个维度，自己和他人，认知和行动。这个情商模型实际上是很逻辑的。影响他人的前提是理解他人，即同理心，同时，领导者还得管理好自己；这两者的前提是认识自己，即自知之明。所以领导力说到最后，最根本和最基本的是自我认知。可惜，市面上的各种领导力课程，在这方面最为薄弱。
您怎么看领导和管理之间的关系？
领导和管理在日常工作中很难区分。因此，我赞同管理大师明茨伯格的意见，“缺乏管理的领导，是杂乱无章的领导；而缺乏领导的管理是乏味的、没有想象力的管理”。
但同时我也很赞赏哈佛大学约翰·科特对领导和管理从学术角度所做的区分——
首先，管理制定行动计划，而领导确认方向和愿景；
其次，管理偏重人员配置，而领导侧重人际协调；
再次，管理强调约束，而领导重视激励。
可以说，管理立足于科学，重点在控制；领导立足于艺术，重点在变革；管理是“治事”之学，领导是“统人”之学；管理基于理性和逻辑，而领导更偏重哲学和情感。
今天，我们大多数企业处在剧烈的变革、转型之中，负责人应该把更多的精力与时间放在领导而不是管理上。
在现在很多新兴互联网企业，领导者的角色和领导方式都有了很大的改变，按照您的说法，他们通过对员工“分钱、分权、分感觉”，成为赋能型领导。您怎么看这种组织和领导力演变的趋势？
我能在一些新兴企业的领导者身上看到这样的改变。比如一些90后的老板，他们在公司中与员工的沟通更为平等，也能够给员工更多尊重。互联网公司的扁平化组织机构，本身就是能够更好地释放领导力和分享领导力的一种组织方式。
在互联网时代，领导力的本质并不会发生什么变化。对互联网公司而言，领导者更需要战略思维，方向选择更为重要。然而，领导力的表现形式似乎也变了。今天，你再也找不到优秀的经理人，除非你邀请他做你的合伙人。今天强调分享，领导要会“分钱”、“分权”和“分感觉”。新式的组织中要能够让每一个人说真话，容忍甚至欢迎错误的产生。
陪跑的总裁教练
作为教练，你在工作中注重什么，有何特点？
从人的社会动机来看，促成行为的最根本动因有三个：成就欲，权力欲（影响欲），以及亲和欲。成就欲强的人进取心强，“争先恐后”、不做第一难受。而权力欲则表现为监督、控制、操纵、培养和影响人。亲和欲强的人会把良好的人际关系放在首位。
从某种意义上来说，强烈的成就动机是企业家成功的重要前提。然而，有意思的是，当企业成长到一定规模时，老板过强的成就欲可能会起反作用。因为成就欲会导致他们倾向于过度集权、倾向于我行我素、亲历亲为，而这会严重挫伤下属的工作积极性。我在教练过程中用各种方式让企业家意识到，要想成就企业，需要勒住自己的成就动机。不要因为自己能“指哪儿、打哪儿”而沾沾自喜，而是更要关注高管们的主观能动性的发挥。
亲和欲太强的人做领导也是有麻烦的，因为他们往往会以公司业绩为代价去追求人际和谐。
一般来说，权力欲强的人更适合做领导，因为他们容易“本能”地从人的角度出发去看待、处理问题。我在教练工作中花很大力气帮助企业家鉴别自己的“内驱力”及其相应的行为特点。
多年前，您曾把自己比喻为一面镜子，认为教练实际上并不能教企业家任何东西，但是可以帮助他认识自己，然后由他自己决定需不需要改变、怎么改变。今天，您是否还持有同样的观点？
是。我想强调，做镜子，听似简单，实则不易。因为，“皇帝的新衣”这样的故事，往往只会发生在童话中。现实的企业里很难会出现那个说实话的孩子。因此，我经常孤掌难鸣，孤立无援。
据说在企业家私董会里，老板们能够互为镜子？
是！这也是我之所以热衷于私董会的主要原因。在一个典型的私董会小组中，十多位成员都是企业的一把手，尽管来自不同的行业，但他们地位相同、背景相似，所以很自然地成为了彼此的镜子。由于谁也不是谁的老板或下属，互相之间没有利益关联或冲突，故，他们一般也不会为是不是要说实话而瞻前顾后、忧心忡忡。说真话，把镜子中的形象如实地描述出来，这为企业家改变行为、提升领导力提供了最基本、最重要的前提条件。
在“领教工坊”前几年的一次年会中，我对台下的上百位民企老板直言：
你们中的大多数人具有三个特点。
1.老虎屁股摸不得，企业里没有“魏征”；
2.猴子屁股坐不定，老要求下属学习，自己却定不下心来读一本书、思考点问题；
3.大象屁股推不动，雷声大，雨点小；承诺多，落实少。
事后不少与会者给我点赞，认为我生动地描绘了他们的“德行”。可喜的是，私董会利用“同伴压力”，逼迫老板们安下心来，互照镜子，互摸“屁股”，改进了“土豪们”的自知自明，为他们自身领导力的提升、公司管理措施的落地开辟了一条卓有成效的途径。
毋庸赘言，不是把企业家们聚集到一个私董会小组中了，上述成效就会自然而然地产生。这里需要私董会教练的辛勤工作和高超艺术。我专职、全职地从事一把手教练工作十多年了，做私董会教练也有八年了，但我还是经常感觉自己幼稚、“青涩”。我在总裁教练这个行当里会干到老、学到老。
作者：正月
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