不论企业有什么样的规范或价值观，如果不以此为标准，对人进行鉴别区分，那有什么意义呢？本文提出的“人才判定四象限模型”具有广泛适用性。
一、企业本质的两个纬度
任何一个企业，就其本质上说，既是经济组织，又是社会组织。因此，企业的生存和发展，围绕着两个基本属性：经济性和社会性两个方面。
经济性很好理解，绝大多数企业要生存，发展，在市场中赢得竞争，依靠创造价值。而创造价值、赢得业务，需要拥有一定的能力事实，如提高收益性、成长率和市场份额等。
同时，企业又是社会性的，企业的实质是由一群人为了某个目标而聚在一起的群体。所以，人与人、人与群体之间的关联度，需要社会规范来连接。对于个体间来说，“道不同不相为谋”，这种规范成为了接纳彼此的基本要求。对于企业来说，一套规范可以形成一种群体标准，从而产生磁场或“气味”，界定和区分成员身份。
1，两个纬度：功利性和规范性
从而，对于任何一个企业来说，都会形成两个基本的目标纬度：“功利性”纬度的和“规范性”纬度。
功利性纬度：体现了企业的经济性，是实现企业经济目标的手段，是企业生存发展的基础。
规范性纬度：界定了群体规范，体现群体对于社会价值、共同身份、伦理道德等形成的共识。
规范性纬度的作用有：
（1）一致性：规范性能保证人与人之间的一致性。在相同的规范内，大家散发着相同的气味，能使人与人之间保持协调性，相似的思考方式，相似的行为模式，能够让人觉得舒适。保持相似性，是规范的首要作用，在中国文化中“不肖”（不像）是无以复加的侮辱。
（2）归属感：群体规范能让人们对一个群体产生相互认同具有极强的稳定性，从而产生归属感。忠诚的本质是个人对个人或群体规范的认同和支持，从而产生人与人的凝聚感，人与组织之间的归属感。
（3）安全感：在相同的群体规范指导下，能够有效避免不确定性，减少焦虑感。对于企业来说，拥有群体规范，可以避免个体的行为出轨对组织造成伤害，从而在个体和组织两个层面，产生安全感。
2，两个纬度的来源
功利性纬度的来源主要来自于实践的反馈，就是有效性。当个人或企业面对生存问题时，首先进入的是一种行动的试错状态，直到实践给予成功的反馈，则成为一种有效的能力，或称绩效价值观。
公元前638年，宋襄公与楚成王会战于泓水，楚军渡河至半，宋襄公不忍乘人之危进攻，结果大败。 《孙子·行军篇》说：“客绝水而来,勿迎之于水内,令半济而击之,利。”很明显，半渡而击是能打赢的方式，宋襄公没有那么做，我们认为其缺乏军事才能，他的“仁”对于打赢胜仗来说，并不实用。对于企业也是一样，大部分企业在市场上自由竞争，得以生存和发展，必然需要演化出一些“有用”的能力要素，如科技、效率、技能、创新等实用价值。
规范性纬度则主要来源于群体（社会的）共识。尽管宋襄公缺乏军事才能和手段，未能会盟诸侯，后世史家依然将其列入“春秋五霸”，这就是中国人对于“仁”的认可和共识。这种共识包括道德伦理、审美判断和方法方式等方面，甚至是一种身份属性。这种规范来源有宏观文化的影响、领导人的喜好和规范提出，群体的认可和强化等。详细可以参考本人的文章《原创丨通过三种“反馈”让企业文化真实（No.004）》
二、名企都在用：“人才判定四象限模型”
由此两个纬度，可以形成四个象限：根据其性质，取名为“功利型”、“理想型”、“无用型”、“规范型”四种组织类型，称之为“人才判定四象限模型”有助于我们了解模型本质，从而借鉴使用，因为两大纬度企业是共通的，所以这个模型也是适用的。用于对企业中个体的判断，依据其特性，为了方便理解和记忆，用耳熟能详的三国名将来指代。
1． 功利型（高功利性+低规范性）：
位于第1象限，这种模式能够很好的解决企业利益问题，能够实现企业盈利，达成战略目标。其具有较低的规范性，从而缺乏群体整合能力。以三国名将吕布为指代，吕布拥有超强的武力，然则先后杀了丁原、董卓两位“义父”，史称“三姓家奴”。
2． 理想型（高功利性+高规范性）：
位于第2象限，这种模式既能很好地处理外部发展问题，取得良好的业绩。同时具备良好的规范性，符合道德期望和群体认可。以诸葛亮指代，他既有出色的政治、军事才能，又符合社会道德和人文理想，因此成为托孤重臣，千古一相。
3． 无用型（低功利性+低规范性）：
位于第3象限，这种模式既无法解决企业的生存问题，又不能良好的完成内部整合，因此称为“无用”。无用之人大多无名，所以用“路人”指代。
4． 规范型（低功利性+高规范性）：
位于第4象限，这种模式拥有良好的规范性，具有忠诚、稳定特质，但缺乏进取能力，规范有余而能力不足。用吕蒙指代，在孙权的劝勉下，吕蒙博览群书，成为“士别三日当刮目相待”的佳话。
三、“人才判定四象限模型”知名企业实证研究
企业理论来源实践，优秀的企业管理总有相通之处。中国、美国、日本的优秀企业都在冥冥中使用这个模型，可以找出几个经典的例子，做简要分析，帮助大家深入理解，参考。
1. 万向集团的用人观
万向集团的鲁冠球作为农民出生的企业家，结合实践的智慧，通过朴素的萧山方言，提出了“德、才”之辩的用人观，万向以德、才来衡量如何用人。
（1） 无德有才（功利型）：主张坚决不用，如果混入，后患无穷。万向视无德有才之人为企业道德风险的隐患，绝对不可用。
（2） 有德有才（理想型）：主张应该大胆聘用，可以三顾茅庐，高薪礼聘。万向视有德之才为企业最宝贵的资源。
（3） 无德无才（无用型）：主张让他们自食其力。
（4） 有德无才（规范型）：主张可以委以小用，并且通过培训提高，促其发展。
中国人讲“以德服人”，作为一个农民企业家，没有明确指出什么是“德”，通过对其一生的回顾和书稿的研究，可以发现他对德的理解，是一个很广泛的范畴，几乎可以涵盖一切真、善、美：既有作为“自然人”要讲文明、有修养；又有作为“社会人”遵纪守法、维护公德；还有“企业人”要高素质、高风尚、公私分明等方方面面，不可尽数。立足于民族文化、社会道德、人性的各种规范，他还提出，时间检验行为，对一个人德性的评价也是一样，日久见人心。
2. 京瓷的成功方程式
著名翻译家、稻盛哲学研究专家曹岫云指出，京瓷考核员工的主要依据是成功方程式的几个要素。京瓷的成功方程式，是稻盛哲学的精华所在，阐明了人生和工作结果获得成功的方法和要素。
人生·工作结果=思维方式*热情*能力
成功方程式看起来像一个三维模型，实际上可以把热情理解成能力的一种因素。因此可以代入“人才判定四象限模型”。
两个纬度：
A、思维方式：稻盛的思维方式即人生的方向，是人的善念和恶念，是一条具有正负值的直线。它决定了人生前进的方向非正即负。对应了其对世界的看法，判断和方向，是“作为人何为正确？”这个问题的规范性回答。
B、热情*能力：热情即工作的努力程度，比如永不放弃、不断努力，即“付出不亚于任何人的努力”，从某些意义上说，能力是努力的产物。
稻盛对于能力的看法，主要表现在《京瓷哲学》中“能力要用将来进行时”和“追求人类无限可能”，他认为多数人不具备先天的才能，只要培训得当，就能获得能力。同时主张，人的能力不是静止的，人会朝着未来不断进步，人始终相信未来更好美好，因此必须相信，能力会进步。
（1）巨大的负数（功利型）：数值范围为-100*10000。稻盛认为，这种人即使拥有出色的能力，极大的热情，却由于负面的思维方式，为才所累，不但会断送前途，甚至对人类产生巨大危害。
（2）巨大的正数（理想型）：数值范围为+100*10000。稻盛认为，这是理想的企业家，成功的人，决定了人生和工作能取得巨大的成就，得到人生的幸福。也是他自身实践的写照。
（3）很小的负数（无用型）：数值范围为-100*小数。这种人尽管拥有负面的思维方式，但能力有限，并不能产生巨大的危害，需要通过教育、进行劝诫改变其思维方式。
（4）很小的正数（规范型）：数值范围为+100*小数。这种人拥有正面的思维方式，但能力有限，因此需要怀抱“相信能力会进步”的心态，进行能力的培养和付出努力。
同为日本著名企业家，经营之神的松下幸之助曾说：如果你犯了错，但态度诚恳，公司会原谅你，并当做学费。但如果违背了松下公司的规范，就会受到严厉的批评甚至被解雇。
3. 杰克韦尔奇的人才观
GE的前掌门人杰克·韦尔奇被誉为“世界第一CEO”，他是价值观管理的先驱。他将人的评估标准分为绩效和价值观两个纬度。通过对两个纬度的考察，将干部进行分类。
（1）绩效好，价值观不符（功利型）：
具体表现在能够非常好得完成既定目标，但方式是压迫人们进行工作，而不是激励他们，采用土霸王式的领导方式。他认为这种人可以用激励的手段“利用”采取合作的方式，但这种人会造成公司价值观的崩溃，最终导致企业的灭亡，绝对不可接受。
（2）绩效好，价值观符合（理想型）：
具体表现在财务指标和其他工作都能很好地完成。杰克·韦尔奇指出，这类人是公司的中流砥柱，应该大胆提拔，把公司的权力和资源都给他，以推动企业的成长。
（3）绩效差，价值观不符（无用型）：
表现为既不能实现既定目标，取得业绩，又无法组建团队，并激励他们，对员工恶劣又不诚心，应该让他们走人。
（4）绩效差，价值观符合（规范型）：
表现为不能实现既定目标，但他们对企业有忠诚之心，应该受到珍视。通过调整岗位或者加强培训，从而提高他们的能力，放到其他的环境中给予第二次、第三次的机会。
4.阿里巴巴的人才盘点矩阵
阿里巴巴的价值观管理实践，深受关明生的影响。他是GE的前资深高管，因此其价值观管理方式与GE可谓一脉相承。
阿里的绩效评估体系由业绩和价值观两个纬度来考察，围绕这两个核心纬度构成的矩阵，将员工绩效评估被分为“野狗、狗、兔、明星和牛”。
（1）野狗（功利型）：在阿里巴巴，那些个人绩效好，能力优秀，但对价值观认同度却很低的人，被定义为“野狗”。如不能觉悟，提升价值观认识水平，成为明星，则将成为公司的破坏者。马云认为，野狗无论绩效多好，都要坚决清除，业绩好，但不讲价值观，不讲诚信，要毫不犹豫清除，因此这些对团队危害很大。
（2）明星（理想型）：对于业绩突出，价值观又高度符合的员工，称为明星，明星员工会受到阿里工作上的支持，资源的倾斜，公开的表彰，提供待遇和晋升，成为全公司的模范和典型。
（3）狗（无用型）：对于业绩差，价值观低的员工，果断清理。
（4）兔子（规范型）：阿里把业绩差，价值观符合的人称为兔子。阿里认为，尽管小白兔肯干，价值观也符合，但出不了成绩，不能心慈手软（戴珊，2006）。同时，由于组织的扩大，老白兔会占用大量岗位和资源，应该予以消灭。
（5）牛（中庸型）：牛作为普通员工，处于中庸状态，当明星员工成为主导时，牛也会进步；当野狗成为主导时，牛就会落后。之所以多一个维度，是因为阿里将人才盘点的对象扩展到每一个员工。
5.京东的人才分类
大家都知道京东的LOGO是一只机械狗，刘强东因此说京东把人分为五类：“废铁、铁锈、铁、钢、金子”
（1）铁锈（功利型）：有一些人能力很突出，比如在进货和销售的过程中取得很好的业绩，但他们对京东的价值观不符合，甚至背道而驰。刘强东认为铁锈要坚决砸掉，他们是希特勒，因为这种人如果在公司的话他会带坏一批人，甚至他离职的时候会带走一批人，他能力突出，但是都是为自己着想，有野心，最恨公司有这种人。
（2）金子（理想型）：这些人既是业务骨干，能力突出，又符合公司价值观。京东最看重这批人，最害怕他们流失。因此，福利和资源都会向他们倾斜，高薪待遇，送去商学院读书，想尽一切办法，留住金子。
（3）废铁（无用型）：能力不行，价值观不行，如果招进京东，就要追究HR的责任了。
（4）铁（规范型）：部分人价值观很匹配，但能力不够，这类人京东会对他们进行轮岗和培训，如果还是不行就辞退。
（5）钢（中坚型）：因为京东行业的关系，有大量钢员工。钢就是能力普通，价值观和公司大致匹配，公司80%都是由这种员工组成的，是京东的地基。
四、东西方人才判定管理的差别
以京瓷、万向为代表的东方文化管理模式，和以GE、阿里（GE模式）代表的西方价值观管理模式，有什么差别呢？对于企业的生存方式，功利性纬度，看法几乎相同，遵循商业的本质和客观规律。
主要区别在对于规范性的定义和把握上面：
1. 东方规范性范畴更大、更含蓄
京瓷成功方程式中的的思维方式，被理解成“善念”，即对“作为人何谓正确”的回答。稻盛把思维方式上升到了哲学的高度，并提出善念在哲学界尚无标准回答。他只好举例善念包括但不限于以下：乐观向上、协调性、性格开朗、积极态度、善意、体谅他人、温文尔雅、认真、谦虚、努力奋斗、不自私自利、不贪婪、知足、感恩等等不可尽管数，包括一切正面的思维方式和哲学。
万向企业文化的“德”更是玄之又玄，在《万向企业文化手册》中甚至没有对“德”进行一个字的解释。在中国古籍、古典文化中，“德”的概念既包括本质性，又有规范性和价值性，是一个内涵非常广阔的概念。通读全文，万向企业文化无一不围绕德字展开，概括来说，包括务实、讲真话、干实事、坚韧、忍让、谦虚、自强、诚信、自律、勤俭、忠诚、主人翁意识、公私分明等等。仅仅是这些么，远远不止，德更多的是一种“感觉”和“气场”在切实感受之前，甚至让人感到虚无。这种模糊的概念，需要依靠时间来判断、感受（时间检验行为——“万向作风”）。
而价值观，仅仅是德的内涵之一，即价值性，由人们通过协商，明明白白写出来。社会规范涵盖越广，群体感越强，当然花费的时间和精力成本也越高，如何取舍依需而定。
2. 运用方式有差别
因为东方对规范性的描述方式比较笼统，因此需要大量的时间来感受这种规范性，其主要作用在于教化。例如京瓷立足于“作为人何谓正确”，以及万向的“三种人”的立场，本质是一种德治，这种德治立足于人类共同的特质、人性的基本面以及宏观文化范围之中。这种含蓄的社会规范，把人当做最终目的，进行教化。缺点可能是不够直接，周期很长。
西方的价值观管理，“约法三章”实质是一种法治，定下价值观形成契约，对照选择。够直接，见效快。
因此，东方企业文化管理的德治规范主要功能是教化，使人成为最好的人。西方价值观管理的法治规范则用来选择，用合适的人来赢得最好的客户，客户第一还是员工第一，没有对错。
后记：不论企业有什么样社会规范，德治也好、价值观管理也好，如果不以此为标准，对人进行鉴别，那有什么意义呢？希望本文提出的“人才判定四象限模型”能让企业规范、价值观管理有所抓手，更好的实行。
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