不论企业有什么样的规范或价值观,如果不以此为标准,对人进行鉴别区分,那有什么意义呢?本文提出的“人才判定四象限模型”具有广泛适用性。
一、企业本质的两个纬度
任何一个企业,就其本质上说,既是经济组织,又是社会组织。因此,企业的生存和发展,围绕着两个基本属性:经济性和社会性两个方面。
经济性很好理解,绝大多数企业要生存,发展,在市场中赢得竞争,依靠创造价值。而创造价值、赢得业务,需要拥有一定的能力事实,如提高收益性、成长率和市场份额等。
同时,企业又是社会性的,企业的实质是由一群人为了某个目标而聚在一起的群体。所以,人与人、人与群体之间的关联度,需要社会规范来连接。对于个体间来说,“道不同不相为谋”,这种规范成为了接纳彼此的基本要求。对于企业来说,一套规范可以形成一种群体标准,从而产生磁场或“气味”,界定和区分成员身份。
1,两个纬度:功利性和规范性
从而,对于任何一个企业来说,都会形成两个基本的目标纬度:“功利性”纬度的和“规范性”纬度。
功利性纬度:体现了企业的经济性,是实现企业经济目标的手段,是企业生存发展的基础。
规范性纬度:界定了群体规范,体现群体对于社会价值、共同身份、伦理道德等形成的共识。
规范性纬度的作用有:
(1)一致性:规范性能保证人与人之间的一致性。在相同的规范内,大家散发着相同的气味,能使人与人之间保持协调性,相似的思考方式,相似的行为模式,能够让人觉得舒适。保持相似性,是规范的首要作用,在中国文化中“不肖”(不像)是无以复加的侮辱。
(2)归属感:群体规范能让人们对一个群体产生相互认同具有极强的稳定性,从而产生归属感。忠诚的本质是个人对个人或群体规范的认同和支持,从而产生人与人的凝聚感,人与组织之间的归属感。
(3)安全感:在相同的群体规范指导下,能够有效避免不确定性,减少焦虑感。对于企业来说,拥有群体规范,可以避免个体的行为出轨对组织造成伤害,从而在个体和组织两个层面,产生安全感。
2,两个纬度的来源
功利性纬度的来源主要来自于实践的反馈,就是有效性。当个人或企业面对生存问题时,首先进入的是一种行动的试错状态,直到实践给予成功的反馈,则成为一种有效的能力,或称绩效价值观。
公元前638年,宋襄公与楚成王会战于泓水,楚军渡河至半,宋襄公不忍乘人之危进攻,结果大败。 《孙子·行军篇》说:“客绝水而来,勿迎之于水内,令半济而击之,利。”很明显,半渡而击是能打赢的方式,宋襄公没有那么做,我们认为其缺乏军事才能,他的“仁”对于打赢胜仗来说,并不实用。对于企业也是一样,大部分企业在市场上自由竞争,得以生存和发展,必然需要演化出一些“有用”的能力要素,如科技、效率、技能、创新等实用价值。
规范性纬度则主要来源于群体(社会的)共识。尽管宋襄公缺乏军事才能和手段,未能会盟诸侯,后世史家依然将其列入“春秋五霸”,这就是中国人对于“仁”的认可和共识。这种共识包括道德伦理、审美判断和方法方式等方面,甚至是一种身份属性。这种规范来源有宏观文化的影响、领导人的喜好和规范提出,群体的认可和强化等。详细可以参考本人的文章《原创丨通过三种“反馈”让企业文化真实(No.004)》
二、名企都在用:“人才判定四象限模型”
由此两个纬度,可以形成四个象限:根据其性质,取名为“功利型”、“理想型”、“无用型”、“规范型”四种组织类型,称之为“人才判定四象限模型”有助于我们了解模型本质,从而借鉴使用,因为两大纬度企业是共通的,所以这个模型也是适用的。用于对企业中个体的判断,依据其特性,为了方便理解和记忆,用耳熟能详的三国名将来指代。
1. 功利型(高功利性+低规范性):
位于第1象限,这种模式能够很好的解决企业利益问题,能够实现企业盈利,达成战略目标。其具有较低的规范性,从而缺乏群体整合能力。以三国名将吕布为指代,吕布拥有超强的武力,然则先后杀了丁原、董卓两位“义父”,史称“三姓家奴”。
2. 理想型(高功利性+高规范性):
位于第2象限,这种模式既能很好地处理外部发展问题,取得良好的业绩。同时具备良好的规范性,符合道德期望和群体认可。以诸葛亮指代,他既有出色的政治、军事才能,又符合社会道德和人文理想,因此成为托孤重臣,千古一相。
3. 无用型(低功利性+低规范性):
位于第3象限,这种模式既无法解决企业的生存问题,又不能良好的完成内部整合,因此称为“无用”。无用之人大多无名,所以用“路人”指代。
4. 规范型(低功利性+高规范性):
位于第4象限,这种模式拥有良好的规范性,具有忠诚、稳定特质,但缺乏进取能力,规范有余而能力不足。用吕蒙指代,在孙权的劝勉下,吕蒙博览群书,成为“士别三日当刮目相待”的佳话。
三、“人才判定四象限模型”知名企业实证研究
企业理论来源实践,优秀的企业管理总有相通之处。中国、美国、日本的优秀企业都在冥冥中使用这个模型,可以找出几个经典的例子,做简要分析,帮助大家深入理解,参考。
1. 万向集团的用人观
万向集团的鲁冠球作为农民出生的企业家,结合实践的智慧,通过朴素的萧山方言,提出了“德、才”之辩的用人观,万向以德、才来衡量如何用人。
(1) 无德有才(功利型):主张坚决不用,如果混入,后患无穷。万向视无德有才之人为企业道德风险的隐患,绝对不可用。
(2) 有德有才(理想型):主张应该大胆聘用,可以三顾茅庐,高薪礼聘。万向视有德之才为企业最宝贵的资源。
(3) 无德无才(无用型):主张让他们自食其力。
(4) 有德无才(规范型):主张可以委以小用,并且通过培训提高,促其发展。
中国人讲“以德服人”,作为一个农民企业家,没有明确指出什么是“德”,通过对其一生的回顾和书稿的研究,可以发现他对德的理解,是一个很广泛的范畴,几乎可以涵盖一切真、善、美:既有作为“自然人”要讲文明、有修养;又有作为“社会人”遵纪守法、维护公德;还有“企业人”要高素质、高风尚、公私分明等方方面面,不可尽数。立足于民族文化、社会道德、人性的各种规范,他还提出,时间检验行为,对一个人德性的评价也是一样,日久见人心。
2. 京瓷的成功方程式
著名翻译家、稻盛哲学研究专家曹岫云指出,京瓷考核员工的主要依据是成功方程式的几个要素。京瓷的成功方程式,是稻盛哲学的精华所在,阐明了人生和工作结果获得成功的方法和要素。
人生·工作结果=思维方式*热情*能力
成功方程式看起来像一个三维模型,实际上可以把热情理解成能力的一种因素。因此可以代入“人才判定四象限模型”。
两个纬度:
A、思维方式:稻盛的思维方式即人生的方向,是人的善念和恶念,是一条具有正负值的直线。它决定了人生前进的方向非正即负。对应了其对世界的看法,判断和方向,是“作为人何为正确?”这个问题的规范性回答。
B、热情*能力:热情即工作的努力程度,比如永不放弃、不断努力,即“付出不亚于任何人的努力”,从某些意义上说,能力是努力的产物。
稻盛对于能力的看法,主要表现在《京瓷哲学》中“能力要用将来进行时”和“追求人类无限可能”,他认为多数人不具备先天的才能,只要培训得当,就能获得能力。同时主张,人的能力不是静止的,人会朝着未来不断进步,人始终相信未来更好美好,因此必须相信,能力会进步。
(1)巨大的负数(功利型):数值范围为-100*10000。稻盛认为,这种人即使拥有出色的能力,极大的热情,却由于负面的思维方式,为才所累,不但会断送前途,甚至对人类产生巨大危害。
(2)巨大的正数(理想型):数值范围为+100*10000。稻盛认为,这是理想的企业家,成功的人,决定了人生和工作能取得巨大的成就,得到人生的幸福。也是他自身实践的写照。
(3)很小的负数(无用型):数值范围为-100*小数。这种人尽管拥有负面的思维方式,但能力有限,并不能产生巨大的危害,需要通过教育、进行劝诫改变其思维方式。
(4)很小的正数(规范型):数值范围为+100*小数。这种人拥有正面的思维方式,但能力有限,因此需要怀抱“相信能力会进步”的心态,进行能力的培养和付出努力。
同为日本著名企业家,经营之神的松下幸之助曾说:如果你犯了错,但态度诚恳,公司会原谅你,并当做学费。但如果违背了松下公司的规范,就会受到严厉的批评甚至被解雇。
3. 杰克韦尔奇的人才观
GE的前掌门人杰克·韦尔奇被誉为“世界第一CEO”,他是价值观管理的先驱。他将人的评估标准分为绩效和价值观两个纬度。通过对两个纬度的考察,将干部进行分类。
(1)绩效好,价值观不符(功利型):
具体表现在能够非常好得完成既定目标,但方式是压迫人们进行工作,而不是激励他们,采用土霸王式的领导方式。他认为这种人可以用激励的手段“利用”采取合作的方式,但这种人会造成公司价值观的崩溃,最终导致企业的灭亡,绝对不可接受。
(2)绩效好,价值观符合(理想型):
具体表现在财务指标和其他工作都能很好地完成。杰克·韦尔奇指出,这类人是公司的中流砥柱,应该大胆提拔,把公司的权力和资源都给他,以推动企业的成长。
(3)绩效差,价值观不符(无用型):
表现为既不能实现既定目标,取得业绩,又无法组建团队,并激励他们,对员工恶劣又不诚心,应该让他们走人。
(4)绩效差,价值观符合(规范型):
表现为不能实现既定目标,但他们对企业有忠诚之心,应该受到珍视。通过调整岗位或者加强培训,从而提高他们的能力,放到其他的环境中给予第二次、第三次的机会。
4.阿里巴巴的人才盘点矩阵
阿里巴巴的价值观管理实践,深受关明生的影响。他是GE的前资深高管,因此其价值观管理方式与GE可谓一脉相承。
阿里的绩效评估体系由业绩和价值观两个纬度来考察,围绕这两个核心纬度构成的矩阵,将员工绩效评估被分为“野狗、狗、兔、明星和牛”。
(1)野狗(功利型):在阿里巴巴,那些个人绩效好,能力优秀,但对价值观认同度却很低的人,被定义为“野狗”。如不能觉悟,提升价值观认识水平,成为明星,则将成为公司的破坏者。马云认为,野狗无论绩效多好,都要坚决清除,业绩好,但不讲价值观,不讲诚信,要毫不犹豫清除,因此这些对团队危害很大。
(2)明星(理想型):对于业绩突出,价值观又高度符合的员工,称为明星,明星员工会受到阿里工作上的支持,资源的倾斜,公开的表彰,提供待遇和晋升,成为全公司的模范和典型。
(3)狗(无用型):对于业绩差,价值观低的员工,果断清理。
(4)兔子(规范型):阿里把业绩差,价值观符合的人称为兔子。阿里认为,尽管小白兔肯干,价值观也符合,但出不了成绩,不能心慈手软(戴珊,2006)。同时,由于组织的扩大,老白兔会占用大量岗位和资源,应该予以消灭。
(5)牛(中庸型):牛作为普通员工,处于中庸状态,当明星员工成为主导时,牛也会进步;当野狗成为主导时,牛就会落后。之所以多一个维度,是因为阿里将人才盘点的对象扩展到每一个员工。
5.京东的人才分类
大家都知道京东的LOGO是一只机械狗,刘强东因此说京东把人分为五类:“废铁、铁锈、铁、钢、金子”
(1)铁锈(功利型):有一些人能力很突出,比如在进货和销售的过程中取得很好的业绩,但他们对京东的价值观不符合,甚至背道而驰。刘强东认为铁锈要坚决砸掉,他们是希特勒,因为这种人如果在公司的话他会带坏一批人,甚至他离职的时候会带走一批人,他能力突出,但是都是为自己着想,有野心,最恨公司有这种人。
(2)金子(理想型):这些人既是业务骨干,能力突出,又符合公司价值观。京东最看重这批人,最害怕他们流失。因此,福利和资源都会向他们倾斜,高薪待遇,送去商学院读书,想尽一切办法,留住金子。
(3)废铁(无用型):能力不行,价值观不行,如果招进京东,就要追究HR的责任了。
(4)铁(规范型):部分人价值观很匹配,但能力不够,这类人京东会对他们进行轮岗和培训,如果还是不行就辞退。
(5)钢(中坚型):因为京东行业的关系,有大量钢员工。钢就是能力普通,价值观和公司大致匹配,公司80%都是由这种员工组成的,是京东的地基。
四、东西方人才判定管理的差别
以京瓷、万向为代表的东方文化管理模式,和以GE、阿里(GE模式)代表的西方价值观管理模式,有什么差别呢?对于企业的生存方式,功利性纬度,看法几乎相同,遵循商业的本质和客观规律。
主要区别在对于规范性的定义和把握上面:
1. 东方规范性范畴更大、更含蓄
京瓷成功方程式中的的思维方式,被理解成“善念”,即对“作为人何谓正确”的回答。稻盛把思维方式上升到了哲学的高度,并提出善念在哲学界尚无标准回答。他只好举例善念包括但不限于以下:乐观向上、协调性、性格开朗、积极态度、善意、体谅他人、温文尔雅、认真、谦虚、努力奋斗、不自私自利、不贪婪、知足、感恩等等不可尽管数,包括一切正面的思维方式和哲学。
万向企业文化的“德”更是玄之又玄,在《万向企业文化手册》中甚至没有对“德”进行一个字的解释。在中国古籍、古典文化中,“德”的概念既包括本质性,又有规范性和价值性,是一个内涵非常广阔的概念。通读全文,万向企业文化无一不围绕德字展开,概括来说,包括务实、讲真话、干实事、坚韧、忍让、谦虚、自强、诚信、自律、勤俭、忠诚、主人翁意识、公私分明等等。仅仅是这些么,远远不止,德更多的是一种“感觉”和“气场”在切实感受之前,甚至让人感到虚无。这种模糊的概念,需要依靠时间来判断、感受(时间检验行为——“万向作风”)。
而价值观,仅仅是德的内涵之一,即价值性,由人们通过协商,明明白白写出来。社会规范涵盖越广,群体感越强,当然花费的时间和精力成本也越高,如何取舍依需而定。
2. 运用方式有差别
因为东方对规范性的描述方式比较笼统,因此需要大量的时间来感受这种规范性,其主要作用在于教化。例如京瓷立足于“作为人何谓正确”,以及万向的“三种人”的立场,本质是一种德治,这种德治立足于人类共同的特质、人性的基本面以及宏观文化范围之中。这种含蓄的社会规范,把人当做最终目的,进行教化。缺点可能是不够直接,周期很长。
西方的价值观管理,“约法三章”实质是一种法治,定下价值观形成契约,对照选择。够直接,见效快。
因此,东方企业文化管理的德治规范主要功能是教化,使人成为最好的人。西方价值观管理的法治规范则用来选择,用合适的人来赢得最好的客户,客户第一还是员工第一,没有对错。
后记:不论企业有什么样社会规范,德治也好、价值观管理也好,如果不以此为标准,对人进行鉴别,那有什么意义呢?希望本文提出的“人才判定四象限模型”能让企业规范、价值观管理有所抓手,更好的实行。
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