导 读
承认无知,是智慧而不是懦弱,那些不懂装懂的傲慢,将会葬送组织的未来。大企业创业,必须破除对成熟业务管理模式的路径依赖。
2017年12月28日,澎湃新闻网援引知情人士消息透露,万达网络科技集团从当天开始大规模裁员,据称要从6000名员工裁减至300名,即只保留职能部门,这意味着网络科技人员将从最高峰削减95%。
这一消息意味着万达第四次转型遭遇到重大危机。
万达科技作为第四次转型的旗舰项目,旨在建立“实业+互联网”大型开放型平台公司,其旗下拥有飞凡信息、快钱支付、征信、网络信贷、大数据等公司,运用大数据、云计算、人工智能、场景应用等技术为实体产业实现数字化升级,为消费者提供生活圈的全新消费服务。
这样的重大新闻本应在业界掀起巨大的波澜,但也许因为正在元旦前后,也许是因为公关举措比较到位,这个消息并没有引起业界的广泛关注。
无独有偶,2014年顺丰红红火火的嘿客项目,扛起了当年最火O2O的大旗。然而,这个光芒四射的项目,苦苦挣扎了两年多,在累计亏损50亿元后,悄悄关店了事。
作为行业巨头,万达与顺丰缘何在主营业务上披荆斩棘,无往而不胜,在新的创业项目上却遭遇重创?
大企业玩不转创业,这几乎是常态。
关于大企业玩不转创业的原因,网上的解释多半是这些传统企业无法适应互联网时代的规则。这其实只是表象。不仅是互联网转型容易失败,实际上,只要进入任何不确定的新领域,传统大企业都容易失败,这个失败不是互联网带来的。
事实上,导致大企业玩不转创业的,是大企业在创业项目中,简单粗暴地套用了成熟业务的管理模式。简单说,就是管理的路径依赖。
大企业往往对主营业务的管理形成了一套行之有效的办法,这些企业经理人便不免将这些管理模式哲学化,并认为这样的模式是放之四海而皆准的。
但这样的模式对确定环境、成熟市场和渐进式创新为主导的大企业管理模式,对于不确定环境的创业项目来讲,简直就是毒药。
大企业玩不转创业,就不难理解了。可以肯定地说,越是成功的大企业,越难以玩转创业。
管理路径依赖型大企业创业,通常会犯以下七大错误。
面对互联网对传统行业带来的强烈冲击和巨大机会,大企业那些身经百战的老板们自然会提出自己关于新业务的想法,只是这些想法在未经实施和验证之前,都只是假设而已。
大企业往往采用的是刚性的执行体系,没有质疑和验证的程序。
这样一个未经验证的假设,通过传统业务强大的执行系统,一夜之间就会被贯彻下去。顺丰的嘿客就非常典型。
顺丰凭借强大的执行系统和资源投入能力,半年之内就开了3000家门店,当年可谓吸睛无数。但可怕的是,这样的业态未经任何验证,完全是头脑中的想象。
成熟业务面对确定型的产品和确定的市场,比较容易获得产品创新的需求,因此采用渐进式开发模式,中间较少和客户互动。
创业公司往往需要打造全新的产品体系,这就需要在产品开发过程中,持续地和用户进行沟通与验证。甚至在产品尚未开发的阶段,就要对创业的点子、产品概念原型进行验证,然后快速推出最小可用原型产品,在比较狭小的客户群体内进行测试。
但大企业往往不了解创业公司产品的开发流程,盲目照搬大企业针对成熟产品的开发模式,结果浪费了大量时间,开发出来的产品却无法满足市场需求。
很多大企业,都很擅长传统的市场营销方式,产品上市,针对广泛的客户群体,采取大规模的广告策略,或者借助于大量的分销渠道,一夜之间铺货。
可是,客户对创业项目的产品毫无认知,客户要接受产品,需要经过一个独特的群体心理转变过程。
产品初上市,一定要聚焦在一个范围有限、高度刚需的空白市场中,待形成口碑后,再利用口碑进入主流市场。大多数人购买新产品,靠的不是广告,而是朋友的口碑,口碑就是市场增长的势能。
传统的营销针对广泛市场高举高打的模式,往往无法在局部形成口碑,无法凝聚引发市场高速增长需要的势能。好产品碰上了坏市场策略,也同样无法成功。
大企业创业在组建团队阶段,往往将内部在传统业务上成绩卓越的人调到创新部门,或者从跨国公司寻找成绩卓著的职业经理人。
问题是这两个人群都是成熟业务管理和执行的好手,对于如何开创一个新业务,可能毫无经验。他们的大企业思维和行为模式,反倒加速了创业公司的失败。
成熟业务关注营业额、利润和投资回报率,但如果过早地给创业项目扣上盈利的目标,创业项目就被迫在商业模式没有得到验证的情况下盲目扩张,一旦形成规模,发现错误再进行转向,代价极大。很多项目经不起这样的震荡,中途夭折。
大企业投资项目,往往是大手笔的。这对成熟业务而言,是可行的,但是对于创业项目,这样的投入模式往往有百害而无一利。在产品和商业模式不成熟的时候,大规模的投入,增加了盲目扩张的压力和冲动。
用钱堆积起来的早期虚假数据随着烧钱能力的下降而尘埃落定,才发现根本没有一个有粘性的产品和可持续的商业模式,这时候又进入另一个极端,关店、裁员、缩编,大多数业务就此销声匿迹。
成熟业务之所以成功,往往都基于强大的文化,这些文化强调对战略的无条件执行,强调细节,强调稳健等等。这样的执行型文化对于成熟业务是可行的,但对于探索期的创业项目却是有害的。
创业期的项目,需要对任何所谓的战略进行质疑和验证,强调模式的探索,强调开放和创新,这样的探索文化很难在强大的执行型文化中生成。
七大错误一言以蔽之,就是对成熟业务管理模式的路径依赖。无论在老业务上多么成功,大企业面对创业项目,最好保持谦卑的态度。在一个本来就不清楚的市场上承认无知是智慧而不是懦弱,那些不懂装懂的傲慢,葬送的不是一个创业项目,而是组织的未来。■
联系客服