张宁
湖畔大学毕业论文节选
在湖畔大学第一年的学习中，企业家校董的分享最为精彩。马云，冯仑，史玉柱，柳传志，郭广昌这些创业大佬分享了创业过程中的起起落落，每一个成败背后的决策历程。 然而，最吸引我的是企业家分享他们对组织的理解。 每个企业因为所在的行业不同，互联网，地产，金融，游戏，IT，自然所面对的挑战也各不相同，有一样却是相同的，就是如何管理好团队，如何打造有战斗力的组织。
记得在湖畔大学组织到硅谷游学的时候，听一位成功创业者Naveen Jain分享，他曾经成功创办了4家十亿美金的公司，他就明确指出，大家都觉得创业中创意Idea很重要，其实不然，创意只占10%，而能把事情做成Excution才是90%。 每个人的企业在各自创业初期，都会有竞争对手，而最后胜出的，并不是谁创意牛，而是谁能把创意真的实现，而实现创意靠的更多是组织的行动力。
最近看到一篇对于美团的报道，说的就是这家公司的组织行动力像神一样存在。 创意可以不是我的，但我可以靠组织的快速行动力超越你，比如，当年美团用半年时间赶超饿了么，而现在美团又在快速赶超滴滴。
随着互联网时代的高速发展，人与人组织在一起的模式发生了很大的飞跃，组织的边界被一次一次地打破。 淘宝能把成千上万的商家组织起来，微信群能把共同兴趣的人组织起来，微博把意见领袖和粉丝组织起来，uber和airbnb把有车有房一族组织起来，湖畔大学一期同学宗毅，用一个个不可能完成的挑战——打通特斯拉南北充电之路，电动车环游地球，通过社群把共同信念的粉丝组织起来。
我是湖畔大学前四期学员中，唯一一个公益背景进入湖畔学习的学员。 我从2007年开始创办自己的公益机构——创益家。 研发并开源公益产品168项，孵化公益组织30多个，每年组织5万人参与志愿服务。担任过上海世博会20万志愿者的总教官。今天回头看，以十几个人的小团队，很少的资金的情况下达成以上这些成果，似乎都是组织的力量在发挥作用。
这些在组织上的发展对企业内部的组织有何借鉴和启发？如何让企业组织变得无边界，变得无处不在，而又不失战斗力。 这个成了我湖畔三年学习和思考的重点。
在湖畔学习的3年时间里，我走访了超过20个同学的企业，并和企业的高管们进行分享和交流。 走访中我发现了创业者的共同的痛——一个人领跑的孤独。 同学们的企业大部分都处于A轮或B轮的阶段。 在这个阶段，公司的商业模式已经被证明，产品也得到了市场的认可，而放在同学们面前最大的挑战是，公司从几个人创业迅速发展成上百人甚至几百人，这个时候，喉咙再响也无法确保每个人都能接到指令；眼睛再好也看不到所有一线的问题；耳朵再尖也听不到每个客户到反馈。所以，这个时候如何确保组织继续保持创业初期的战斗力和行动力建设成了最大的难题。
我到过的企业，几乎90%都用下图中金字塔模式来设计组织架构。如果是合伙创业，组织架构会类似梯形。而大多数创业型公司因为缺少中层，金字塔会扁平一些（锅盖型）。 那么组织是否可以创新呢？.
谈到创新，大家更多地在谈产品创新。 然而，组织创新其实是这个时代更伟大的创新。 从新浪微博时代兴起的UGC模式，就是把原来组织内部的编辑变成了组织外部的用户，到如火如荼的共享经济，Uber，AirBnB等把闲置资源链接成一个无形的组织网络发挥效率。 再往前看，直销模式，连锁加盟模式，都是通过组织创新来实现一个企业在规模发展上的大跨度进步。·
上文提到的宗毅是一个组织创新的探索者。 和他一起打通特斯拉南北充电之路的都不是他自己公司的员工。 而是和他有共同信念的“路人“甲乙丙丁。 每个人个体因为一个事件链接成一个组织，这是无边界组织的一种实践。 而我认为宗毅更卓越的在无边界组织创新上的实践就是他在公司中实行的裂变式创新。 他鼓励公司年轻人组队基于公司的平台或上下游来创业，每个创业项目由公司全体员工用人民币来投票。 获得投资最多的队伍可以独立创业，公司给予投资和平台支持。 过去6年已经裂变出10多家公司，这个方式大大激活了组织，给每个成员创造了更广阔的未来。 而同时，公司得到的是组织边界的打破，就像细胞裂变，一个个新细胞裂变出来，让整个组织生态更有生命力。
宗毅另一个组织创新实践是在2016年也尝试建立了一个自组织，他组织了一个跨国的电动车车队完成了80天环球的冒险。 而车队的成员之间，并没有任何法律意义上的组织关系。甚至语言文化都不通。 但让大家在一起最终完成挑战的，就是共同目标构建的组织思维。
自组织的概念并非源于商业社会，而是社会组织领域。 在民间活跃了很多志愿者组织，或兴趣小组（车友会，读书会等），这些组织并没有形成严格法律意义上的组织，他们没有注册，没有明确的权利义务关系。 更多的是以共同的兴趣组织在一起的一群人。 同时，自组织本身也是无边界的，每个成员都自愿加入，也可以随时离开。 自组织通过统一目标，和分配角色来完成自我管理。 同时，自组织也具有极强的无边界特征，能快速产生联合，比如在汶川地震中，车友会和公益组织形成合作，为灾区提供物质；比如很多读书会会一起做读书节来推广阅读。
自组织最重要的价值是能实现管理上的自驱动，也就是去管理化。能实现自驱动，主要是因为自组织基于自愿原则建立；其次，自组织的目标是组织成员个体目标的最大公约数，也就是说自组织所实现的目标，也就是组织成员希望能够创造的价值。当然，这也制约了自组织的规模。通常自组织都不会太大，最有效的自组织是几人到几十人，超过百人的自组织紧密度下降。所以，自组织又进化成无边界组织。
无边界组织可以看成更高维度的自组织，多个自组织联合成一个更大的自组织。 结构交织，结构看似更不稳定，但在更高纬度恰恰形成了一种稳定，而且更大的优势就是可以在容错范围内的快速成长。
大部分公益机构都采用无边界自组织模型，其中的原始动力是因为缺少资源。没有足够的经费可以搭建一个紧密的组织。而这个劣势恰恰造就了一种新的生命力。 随着商业社会的高速发展，尤其是互联网带来的新的人与人链接的模式，无边界自组织的模式可能会是未来商业企业组织进化的方向。
湖畔大学教务长曾鸣在2017年底提出了S2B2C的模式，给无边界自组织提供了理论模型和技术方向。 未来的组织一定是技术驱动下的创新连接，是赋能的，是去中心化的。
要提醒的是，组织架构不是想明白了就能改成功的。 前段时间流行阿米巴的组织模型，也有很多人去跟宗毅学裂变式组织创新，但真正能做成的非常非常少。 这里面的坑是什么呢？ 经过观察和调研，组织模型里还有一个很重要的环节——组织思维。 组织思维决定了一个去中心化的组织模型是否能真正成功。
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