本书通过丰富的案例向读者展示“什么是客户体验？”“客户体验的核心是什么？”“客户体验管理的方法”和“客户体验管理的实战”。企业要注重客户的体验感受，从低到高的需求依次为可靠、方便、易用、高效和愉悦。
很多一线部门询问我如何提升客户体验，每当这个时候我总是很犹豫是否要告诉他们真相：客户体验绝不是单一一线部门的事情，而是企业从战略层面进行全面部署的事情。
案例一
一个客户曾与某企业的客服人员接触，咨询事情，发现因为自己换了一个手机号，客服人员不认识他了，还叫错了他的名字，他告诉客服人员这是他的第二个电话号码，麻烦她记录下来，下次别再叫错了。
第二次他打进电话，客服人员仍然称呼错误，他又耐心纠正，第三次依然错误……于是这位客户投诉，投诉处理人员告诉他一位客户只能绑定一个手机号码，第二个不能识别……
我想很多人会遇到类似的问题。你认为这是一线部门一线人员能够自行解决的吗？这涉及业务流程、客户关系管理、系统支撑等方方面面的问题。
案例二
一家企业找我说要提升营业网点的服务质量，因为营业网点的客户体验非常差。这是一家电信运营商，从客户的视角看，营业网点首先应该是提供好的基础服务，其次才是卖一些服务及产品（手机终端）。
从企业内部管理来看，最简单的方法就是绩效导向。这家企业考核要看市场部门的销售指标，而营业网点属于市场部门，于是营业网点考核营业人员的销售业绩。
后面的事情不用想也知道，营业人员以推销为第一目标，而服务可以忽略不计。结果是营业网点自行制订销售策略，当客户咨询或者需要开通某项服务，如果该项服务不在绩效考核范围内，营业人员就以必须买某项产品或者服务为条件，否则不给办理客户需要的业务……
而在设立营业网点内的各种自助设备，由于不和任何人的销售绩效挂钩，根本就没人管理……开始的时候，这个企业希望整改，改什么？培训一线员工，增强服务意识，市场部门还提出什么重新设计VI及客户动线等。
我直接告诉企业管理者这不解决任何问题，因为关键在于企业作为战略敦促部门执行的核心是销售，企业考核的是销售，企业没有在任何执行监控和激励环节中鼓励一线人员关注客户体验，那么一线员工怎么可能去关心客户体验呢。
因此所有的改进手段其实都是得过且过式的，治标不治本。这个案例涉及绩效管理，还可能是公司整体层面的绩效，基层部门有能力改动吗？其中也涉及流程、业务支撑及系统支撑，如自助系统如何与客服人员进行关联，如何让客户使用起来更方便等。
以上两个案例涉及的问题都不是一个部门就能解决的，需要公司几个部门联动，决策层支持。
我们发现能数出来的、交付好的客户体验的公司，都有一个共同的特征——公司灵魂人物把客户体验当作核心，并且成功地让这种文化渗入到每一个部门和绝大多数一线员工的身上。如谷歌、亚马逊、星巴克和苹果。
否则，客户体验管理就是一个说起来好听，看起来很美，却是一个停留在标语和口号上的东西！
虽然客户体验好坏体现在触点部门（比如客服中心、营业网点、网上营业厅、手机营业厅等），但是根据我们以往调研及研究的结果显示，80%以上的客户体验问题来自后台支撑，这里面包括了IT系统、知识系统、业务设计、流程、规章制度、人力资源等。
如果公司不从战略层面重视客户体验，意识到客户体验会帮助企业赢得更多市场份额和更多客户的忠诚，一线部门只能孤军奋战，再为客户体验呐喊，收效也是甚微的。
我们一起探讨客户体验管理的管理架构，希望能给迷茫中的企业带来一些启示。
客户体验管理的管理架构源于决策层的客户体验战略，在这个战略的指导下，企业的组织架构、考核体系、渠道运营模式及质量改善机制都会有很大的变化（见图3.1.1）。
以决策层的战略目标为导向，以提升客户体验为目标的持续改善机制为整体运营依托，构建基于客户体验的指标设置与分解，以满足客户体验为导向的产品设计及服务设计，以支撑提供最优客户体验为核心的流程设计及行为规范，以统一客户交互平台为概念的渠道管理及系统支撑，以提供良好客户体验为激励目标的人员选拔培训及考核机制，以协同交付良好客户体验为基础的合作伙伴管理机制。
企业需要真正地把以客户为核心作为整体战略的出发点，在此基础上调整长期及短期战略目标。市场占有率、营业收入及利润依然很重要，但是企业需要考虑拓展市场及增加营收的过程是否会损害客户体验。
企业需要重新评估客户的价值，对客户进行更细化的分层分群；需要平衡客户体验与成本的关系，综合规划客户、渠道与业务（产品）的匹配；需要更科学地构建内外部联动的指标体系，以确保内部运营管理的优化真正是基于客户体验提升的。
在客户体验战略目标下，不但要设置业务指标，还要设置客户体验指标，如NPS及满意度指标作为总指标。企业内部需要把这些指标层层分解到各业务部门及支撑部门，不但关注结果指标，还要收集、测量、评估过程指标，把过程与内部执行行为进行关联，以确保运营行为对指标的支撑。
三、以满足客户需求为导向的产品设计及服务设计
传统企业在设计产品和服务时无外乎两种方式，一种是抄袭，因为别人有，所以我也有；一种是拍脑袋，觉得这是个好主意，因为偶然想到某个点子或看到某项看起来可用的新技术，就将其变成产品或服务，或是在原有产品或者服务上改良升级。
不是说这两种方式不可用，而是说这两种方式风险很大，很多时候使得企业的产品脱离了事物的本源，变成一个虚浮的、看起来很美、却没啥用处的东西。
◆例如，之前因为很多餐饮企业炒“互联网+”的概念，某牛腩就是其一，所有被概念吸引首次去品尝的客户，回来后都说不会再去，原因很简单——不好吃！或者不如想象得好吃！
◆再如，我去参观某高端橱柜品牌的产品，感觉其用尽了高科技元素，很炫。但是我就问了一个问题，平常谁做饭？如果高端品牌切中高端用户，那么做饭的大部分是保姆，如此复杂的高科技，保姆能使用的得心应手吗？一旦出现问题，系统瘫痪，保姆应该如何维护？
在我看来，好橱柜的客户体验是动线合理，储藏合理，无论空间大小，都能够在满足洗、切、炒的基础上，减少人的复杂行动，增加人的行动空间。
所以很多时候，企业的产品和服务是否是客户真实需要的东西？是否真正能击中客户的显性或者隐性的需求？企业必须足够倾听客户的声音，分析客户反馈的正面及负面的信息。
很多企业在设计产品或者服务前，会采取一些方式与客户沟通，征求客户意见，但是我们在以往的咨询经历中发现企业的沟通方式很不专业，如问一些引导式的问题，或者随机选择一些问题让客户作答，这不能获得客户的真实需求。
另外，还有很多企业在产品或者服务设计完成后象征性地问询客户是否感兴趣等。这样的方式都不能获得客户的真实需求，同时也无法真正对产品及服务的设计或优化起到作用。
另一方面，很多企业非常不重视来自一线的客户声音，尤其是对产品质量、相关政策和流程方面的反馈内容，只关注一线的服务态度，这也是不能真正把客户体验落地的一个重要原因。
我们一般会从梳理客户场景、触点蓝图开始整理客户与企业交互的过程（这个过程是以流程方式呈现的，起点于客户，终点也在客户，形成完整闭环。与我们通常所说的业务流程的最大区别在于关注的核心点不同，蓝图更关注客户体验，而通常所说的业务流程更关注内部协调与风险管控），并且通过这个方式来优化客户体验。
企业内部的流程都会指向对一线交互的支撑，在流程设计中要考虑的是客户触点的简单方便，那么很多时候是需要内部流程的穿越与复杂化作业。
企业在做流程设计中，不是不要控制风险，而是需要寻找一个风险控制与客户体验的平衡点，借助新技术手段来加强管控，而不是通过给客户制造麻烦来加强管控。
图3.1.2 很清晰地表达了客户交互时的体验与内部流程之间的关联，企业在内部流程及支撑设计时要很好地理解客户的预期，并能够对客户的实际感知进行评估，根据评估结果再去优化相关内容，包括流程及行为规范。
◆例如，某些应用需要客户输入银行卡的卡号，这个操作对客户来讲很烦琐，而且出错的可能性非常大，那么银行最先采取的方式是输入两遍卡号，但是这无形中增加了客户的操作复杂度，客户体验自然不会好。
之后很多企业启用了拍照功能，直接拍照银行卡，通过系统识别生成卡号。这就是从客户体验出发，同时兼顾考虑风险管控两个方面来解决问题的方式。为了这个拍照，后台技术方面需要很大的支撑。这种支撑是为了提供更好的客户体验。
在我之前列举的航空公司案例中，大家可以感觉到很多问题出在渠道的割裂管理上。客户对企业不同触点的统一管理非常敏感，很多时候虽然不能从专业角度意识到问题出在哪里，但是感觉会很不好。
那么企业需要考虑“统一客户交互平台”的概念，就是所有渠道需要统筹管理，而不是各自为政。之前我们谈到中国银行从总行的角度对渠道进行统筹管理，由一个部门管理全渠道的营销、服务及客户体验。我想这是非常重要的战略，真正体现了对客户的关注和重视。那么执行效果就要看其他支撑是否跟上脚步了。
如果对渠道实施统筹管理，那么作为业务支撑的重要工具IT系统就要进行改造，这也是一项浩大的工程，需要业务部门和IT部门一起协作，站在整体战略和业务的视角去规划，不然系统的改造只是局部的优化。
企业在抱怨触点人员不以客户为导向为客户提供服务的时候，没有注意到内部绩效考核并不考核客户体验，更多的是考核效率和销售指标。
人员培训也是更多地侧重业务培训，一个为期两周或者长达一个月的新员工入职培训中，服务意识、客户体验类的培训几乎只有一两天的时间，而业务培训，也仅仅是知识的灌输，并没有从客户场景入手。
这些都会限制触点人员及支撑人员对客户的认知，从企业文化层面上无从了解客户体验的重要性。
现代企业交付一个产品或者服务，很多方面都是合作伙伴提供的，如我们企业的APP是合作伙伴开发的，企业的产品递送是合作伙伴递送的等。
在客户眼里，我是因为信任企业的品牌而与企业产生关联的，那么我和企业交互的全过程都要符合企业的品质，当问题发生时不要和我说这是别人提供的，请给我一个符合企业品牌形象的解释和交代……这是客户的心声。
◆要交付良好的客户体验，对合作伙伴的管理就要纳入整个管理平台。就像20世纪末21世纪初，六西格玛在制造业盛行，而制造商会把供应商纳入六西格玛的考量和管理范围一样，企业需要建立合作伙伴客户体验管理机制，协同交付客户体验良好的产品及服务。
几乎所有公司都有质量管理部门，目的是对产品或者服务进行质量监控，并促进改善。我们在以往的咨询过程中发现大部分质量部门的监控标准来自企业内部，而不是来自客户。
◆例如，在客服中心，质检主要检查的是业务准确和业务规范及礼貌等。这样使得一线人员在与客户交互时关注点在是否合规上，而不是对客户真实需求的发掘和客户感受的捕捉。于是客户经常发现服务人员像机器人一样与自己交互……客户体验自然不会好。持续改善机制需要建立在以客户体验为核心的指标导向上。
总之，客户体验管理的管理架构强调的是以客户为核心，从战略层面部署，业务策略及整体运营策略围绕着提升客户体验，最终给企业带来扩大的市场份额，增加客户忠诚度、收入及利润的提升。
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