小米手机就好比是一根老竹子，竹根蔓延，长出竹笋，逐渐长成一片竹林……
文 | 小米生态链谷仓学院创始人、CEO 洪华
长出来的生态
企业可持续增长大体上分为几种类型：一是内部的生长，二是并购，三是内部双创。小米的生态是长出来的，不是事先规划的结果。
小米第一个业务是手机。我们通过手机积攒了两到三亿用户，其中很大一部分是我们的粉丝，外界都说小米是“粉丝经济”，“粉丝经济”的本质是用户参与研发，是用口碑而非广告进行传播。讲得简单一点，就是和用户做朋友。有了这样的基础，我们就从手机拓展到了更多的领域。
聚焦于用户
做这么多产品，小米是不是不聚焦呢？我们也聚焦。只不过我们不聚焦于产品，而是聚焦于用户，这是小米模式的根本。我们早期的用户非常明晰，就是17到35岁的“理工男”，这些用户有新需求，我们就开发新产品。
小米不是一家手机公司，而是一家用户公司。唯有聚焦在用户上面，才始终可以挖掘新的商业机会，推出新的产品、新的服务，这是我们经营逻辑的根本。
小米生态链中的移动电源大概卖了8000万只，是什么概念呢？把我们的移动电源从北京挨个排，排到迪拜，再排回来，才6000万只。可见，8000万只的数字是很惊人的。这个数字不是小米公司自己干的，是我们孵化的生态链企业干的，它们都是初创企业。
智米科技去年卖了530万台空气净化器，占有30%以上的市场份额。这些中小企业从零的状态，迅速攀升到几亿元、十几亿元、二十几亿元的规模，非常难得。
小米有很多产品，每一个产品品类背后就是一家公司。比如，做电饭煲、空气净化器的叫智米科技。我们从2013年开始做小米生态链，迄今为止一共孵化了99家公司，其中55家发布了产品，大概有24家破亿元、7家过10亿元，还有几家是20多亿元的。累积起来，初创企业在小米渠道用小米品牌的产品销售额是200亿元。
做生态要有合适的土壤。一定是一个扁平化的组织，不强调领导权威的地方，在这样的公司，生态才能快速生长。
小米的土壤是什么？第一是我们的用户群。除了2～3亿用户数，我们还有品牌和热度，我们称之为品牌热度，不是品牌知名度，也不是品牌美誉度。互联网传播的特点，有人骂你，有人夸你，有黑你，有粉你，你要适应这种状态。
比如我们的生态链企业如果推出一种牙刷，很多人就会讨论：小米到底是否应该推出牙刷？引起争议，这叫品牌热度。做互联网化，要适应互联网传播正反两边交锋。我们还有其他的积累，供应链、资本以及信誉，甚至还有方法论，这些是整个小米生态链的土壤。
我们的生态就是在这样的土壤中长出来的。
兄弟公司
小米手机就好比是一根老竹子：它长出一条根，根蔓延出去，长出一根小竹笋，做智能手环，这叫华米科技；另外一个方向又长出一条根，可能是做扫地机器人，叫石头科技……整个生态逐渐长成一片竹林。
这些小竹子和我们的手机老竹子关系是什么呢？人们常常将企业孵化出的公司叫做子公司，与母公司是隶属关系。在小米体系，我们有不同的称谓，叫做“兄弟公司”。
传统的企业“双创”强调控制、控股、合并报表，不能合并报表对母公司的市值没帮助。小米入资不控股，创业公司的团队是大股东，小米是20%、30%不等，所以是“兄弟公司”的关系。
未来新业务要靠智力取胜，要靠团队的技能与智慧。只有把这些团队置于主导地位，公司方能成长。
业务逻辑要有一个清晰的路线图。做生态，我们先做手机，接着是智能硬件，然后是生活耗材。有一些没有智能、不带电的生活耗材，比如毛巾、牙刷我们也孵化在做。业务路径是清晰的，但真正操作时也未必严格按照这个顺序，而是保留一定的灵活性。
我们特别强调，对生态链上的企业，小米入资不控股，这一点非常关键。这样一来，团队就有主动性了。
不仅如此，我们还进一步强调，凡是小米生态链企业，都建议实行全员持股。当然，不能搞平均主义，对贡献大者应给予更多股份。我们极力强调保持生态链企业经营与品牌的独立性，所以小米生态链企业既有小米和米家品牌的产品，同时又有自主品牌的产品，这样更有利于未来的资本运作，营收结构也比较合理。
矩阵式孵化
和兄弟企业的关系，我们叫“扶上马，送一程，帮忙不添乱”。即使我们提出的合理建议不被这些公司采纳，我们也会容忍。因为我们要有一个底线，我们不能替这些CEO做决策，这需要放手的勇气。
小米独特的生态链形成了百花齐放的局面。我们比较早的小米生态链企业叫华米科技，目前在全球智能穿戴领域名列前茅。华米通过巧妙的产品定义，把可有可无的功能去掉，有效控制成本，降低产品价格，让北京开出租汽车的师傅也能买得起，真正体现了小米的普惠战略，成为我们孵化的典型案例。
智米科技是我们孵化的另外一家企业，2014年1月筹建，到2017年底营收接近30亿元。智米科技创始人2014年1月份还是“光杆司令”，短短的几年，目前估值已超10亿美元，成为标准的独角兽。前段时间火炬中心发布了中国独角兽，智米榜上有名。
小米实行矩阵式孵化（如图），横坐标就是孵化99家小米生态链企业，每一支队伍都是一个特种兵小组，每个公司专注于一个领域，有的做电饭煲和厨房电器，有的做环境电器，有的做可穿戴设备，分工明晰。纵坐标显示的是我们提供的一系列帮助，非常细致，包括设计、产品经理、供应链等方面。我们根据企业的情况，补齐创业团队的短板。
产品经理决策制
小米生态链体系是产品经理决策制。我们认知到一个事实，有技术不等于能做出好产品，如果技术不能紧扣用户需求，就等于零。产品经理的职责是权衡用户需求与市场机会、主导设计与研发方案、进行生产成本控制等。
产品经理在互联网公司司空见惯，但在实体经济中尚未普及，有些人虽然名为产品经理，仔细一问，发现他们只是承担项目经理的职能。我建议在实体企业中，也要推行像互联网公司一样的产品经理制。
在我们的矩阵中，产品经理最大的作用就是帮助初创企业把握第一款产品的方向。
据我们统计，造成初创企业死亡第一大原因就是方向性错误。超过90%的创业团队不是方向错了就是方向不精准。小米生态链的产品经理团队，会和创业团队一起，把第一款产品定义精准，我们有一种说法，叫“首战即决战”，如果第一仗输了，钱就没了，整个团队就要解散了。
我们的产品经理队伍非常精锐，大都是小米早期的员工，对小米的打法非常熟悉。产品经理的辅佐，能够更好的帮助创业团队取得成功。■
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