从创立IBM业务咨询部一直到现在，客户常常将我们的咨询服务定义为战略、领导力、或者是HR体系咨询，但其实在这些方面的背后，我们真正研究的是——企业家精神。
关于企业家精神与组织发展，我正思考并持续关注的是：
中国企业的未来到底在哪？在未来的二、三十年里，中国企业的主航道是什么？
从组织发展的角度，我们到底要发展组织的什么个性和品质？
面向未来，组织发展一定会升级，而升级的背后，OD人手里的利器是什么？
我认为，未来的30年，其实就是中美企业PK的30年，是在政治、军事、包括经济领域全面竞争的30年。十年前的世界500强榜单里，美国企业独占鳌头，中国企业数量很有限，而到了2017年，中国企业上榜数量已跃升至115家，我相信再过两三年，中国企业的数量会超越美国企业——这确实令我们振奋，但是与此同时，我们也需要清醒地看待这种“飞速进步”——在世界500强中的115家中国企业里，只有17家是民营企业，这也意味着，只有这区区17家，是完全的市场化竞争企业，其他的大部分上榜企业，全是因为依靠国家的强大而显得“强大”，这其中是存在假象的。所以，在未来的30年中，如果中国完全市场化竞争型企业能够追上美国在500强中的份额，我们才可谓是真正的强大。
与此同时，还有一件事更值得我们思考：如果拿出500强企业的利润看，中国企业的平均利润目前只是美国的五至六成，说明我们的盈利水平并不理想。更可怕的是，在115家上榜的中国企业里，有16家是金融行业，而这16家利润的总和与其他九十几家企业的盈利总和相差无几，换句话说，什么时候我们的含金量上去，盈利能力上去，中国企业与美国企业才会是高层次的竞争，才会分出真正的胜负。
华为的崛起，令所有人都非常振奋，华为也在去年迎来了它历史性的时刻——营收水平首次全面超过IBM，盈利水平达到IBM的两倍。回想起1998年，我亲耳听到任正非说为什么要找IBM当老师？其实道理非常简单，华为最想学的是爱立信，但是爱立信不可能教它，因为他们是竞争关系，那么华为能够拜师的企业是谁呢？是100年都能“不死”的企业，且是有过起死回生经验的公司，所以任总将华为的“老师”锁定在了IBM。而事实上，华为用20年时间，完成了对IBM从对标向超越的过程。
在这个过程里，我认为华为走出了一条曙光之路——在质量、数量和规模上，都超越美资企业，为中国企业树立了一个非常好的榜样。但是反过来看，现在如此多的企业学习华为，我们自己要思考，我们能不能真正成为华为？或者说，所谓成为华为，是不是一条真正适合自己企业发展的路？其实，成为自己更重要。
为什么成为自己更重要呢？我认为，那些真正有资格，或者已经有些积累、准备再往前跨越一步的企业，要跨过摆在企业面前的三个陷阱：
第一个陷阱：我们富了，为什么还要拼？过去的30年，我们发展的动力源就是小平同志说的发家致富，但是现在如果已经富了，为什么还要拼？
第二个陷阱：这么多快钱可以挣，为什么还要挣慢钱？什么是快钱？在中国，金融就是快钱；什么是慢钱？自己做核心技术、搞研发，就是慢钱。既然有快钱可以挣，为何还要挣慢钱？
第三个陷阱：如果我们的企业已经很厉害了，为什么还要变？已经这么牛了，为什么还要拼？
我认为，克服这三个陷阱只有三个抓手：
第一个抓手是雄心壮志，有战略的远见；
第二个是确实能走出新路，孵化新能力，创新新模式；
第三个是组织的文化要改变。
而这一切的核心就是使命、愿景、价值观的进化，如果我们在这个核心上不改变，我们想突破三个陷阱就没有可能，但这个方面要改变，根本是改变这个组织自己的个性和品质，而正因如此，使组织发展迎来了自己的黄金时代。
组织的品质如果要发展，应该往哪个方向发展？其实，企业的进化是有规律的，一位BCG研究中国的国外顾问写了一本书叫《创始人精神》，我看过之后深有同感。我重新解读其内涵，也就是一个企业成功有两个方面：
第一个是规模的红利，规模不大，就没有发言权，没有定价权，没有高盈利的机会；
第二个红利叫创始人红利，就是这公司一直拼，一直闯，一直敢斗。
创始人红利其实有个特点，所有的企业都从初创期起步，这时候初生牛犊不怕虎，但是都想壮大，所以跟着别人学，在学习中壮大自己，但是企业规模大了之后，创始人红利就远了，一旦富了，也就没那么紧迫了，没那么敢拼了。这个时候三大陷阱就出现了，这时候企业基本上就会往下掉。所以最可贵的企业是什么？我们叫它职业化创业的企业，有规模红利，可以做组织、做管理、做自己的价格，但是与此同时，保持着初创企业的那股劲儿，这种企业是牛得不得了的企业。
那么，职业化创业企业有什么特征？经过我们的总结，这种企业的个性有三方面：
第一是雄心壮志。企业必须改变自己的动力模式，如果是仅仅为了发家致富，是不足以变成领先的企业的；
第二是学习模式。不断的反思，不断自我批判，不断在改变；
第三是自我牺牲。什么是自我牺牲？就是为了一个更大的目标和意义，可以暂时放弃自己的一些蝇头小利，对企业在整个生态圈里生存发展是如此，对每个企业里面的部门也是如此。
一个企业有这三个个性就会非常厉害，这就是我们说的职业化创业型的企业。
职业化创业企业有两个典型人物，任正非和马云。我的判断是，中国企业今后的两条发展路径，这两个企业就是代表。这两个企业看上去是两条完全不同的路——华为的路，是做体系、做制度、做流程，铁打的营盘流水的兵；另外一条路是阿里的路，其实在为华为提供咨询的同时，阿里也找过我们，阿里最后的答案是，IBM这个路不能学，为什么？太重了！阿里始终要轻，不可能做体系，而是要在人上下功夫，所以它们完全是两条路，一条路是学别人，做体系，很重，一条路做得很轻，但是要有自己的人，也就是阿里所谓的“阿里铁军”。这两条路，你会发现虽然表面形式不同，但根本上又相同。这两个企业的个性，皆是自己创始人的个性，没有一个是把自己的天性泯灭掉。华为有一句话叫做“削足适履”，意思是说IBM东西来了，咱就学吧，但是其实不是这回事，它削足适履的全是形，华为从一开始就是它，到现在还是它，从来不是IBM。所以真正牛的企业是把自己的天性发挥到极致的企业，这种企业的文化是强大的，最终领先是因为文化，而且是把自己天性充分发挥出来的企业。
在这种个性的组织之下，组织发展的利器是什么呢？我们称它为转型领导力模式，企业的组织发展就是一个将自身半径不断扩大的过程：上面通过战略和意愿，不断把企业的目标扩大，下面通过任务和关系的有机结合将执行过程落地。左边是通过战略的制定和关键任务的执行，不断地把事的范围扩大，右边是通过意愿的调动和关系的融合不断把人的能力与潜力扩大。我们整个组织发展就是按照这四个象限去不断地扩展，在这个扩张过程中，我们把左边叫做“事”，也叫做一个公司的航道。右边叫做“人”，是一个需要充分发掘的潜力区。左上角就是事的目标决定下来，即战略。左下角是事的过程，即一个一个项目或者变革。右上角就是人的目标，这完全取决于他的意愿。右下角是在说过程中很多磕磕绊绊，依靠的是关系，这个关系不是咱们说的一般的庸俗关系，这是真正结成一体的关系。在最中间的就是公司价值观。整个组织发展过程就是这样一个过程，在这个过程中，主航道的事对组织发展最有要求的一个能力就是战略能力，或者叫做战略聚焦的能力，如果从事组织发展，看不清战略，看不清战略上怎么聚焦，就无法聚焦主航道。
潜力区和组织发展更为相关，大家都熟悉的冰山模型，其冰山下的潜力区，也即组织的潜力区，在我看来就三个方面：一个是意愿潜能区，一流人才的确全是天性，但是得找出来，找到那个最有意愿的人带头。第二件事是改变关系，改变的是团队的关系，简单来说就是真正打仗的时候，是一帮兄弟一起作战？还是只是一拨同僚？还是一拨熟悉的陌生人？不同的团队关系在一起完全是不同的战斗力；第三件事情是合力，大家是不是心往一起想劲往一处使。
有一个工具我觉得是我们真正在专业技术上要深究的，就是U型理论，U型理论是很有道理的，现在唯一的欠缺就是实践太少，但这件事情是绝对可深挖的。站在一个企业家、一个CEO治理企业和组织发展的角度去思考这个企业的时候，道理是一样的：第一个就是我们要举什么旗？也就是企业发展的主线是什么；第二是节奏，要能够掌握时机；第三件事情是氛围，要有这个场子，或者说是场域。这三件事是企业家治理企业的最重要的法宝，也是组织发展人员需真正驾驭组织进化的最重要的法宝。
我一直以来都认为，组织发展既有千载难逢的机遇，但同时也需要咱们自己苦练内功、苦练本事。一个做组织发展、人力资源的人，我认为能够把双脚站在组织的大地上，而且牢牢生根，特别有底气，特别笃定，根本在于我们自己就是价值观的典范。第二个事情，我们也得是职业典范，我们不是逞匹夫之勇，我们是专业的，这种专业就是我们自己的那种认真、执着、投入的专业精神，这些东西让我们自己有话语权，与此同时也实现了我们自己选这一行的时候，对自己承诺的价值。
作者：柏翔，万为治力咨询公司创始人、战略与转型领导力专家，原 IBM 大中华区首席顾问
联系客服
