作者：郭伟 陈明等
“华夏基石成长加速器”系列之三
编者按：最初，民营企业都是为了活下来，但为什么走着走着，有些不但活着，而且活得更好更健壮，有些一直在谋求活着，有些已经被市场所淘汰？——能否跨越机会成长，转型为战略成长，是民营企业的成长之坎。
“华夏基石成长加速器”系列解决方案专项针对有一定数量规模和市场占有率的中小民营企业，跨越机会成长的“陷阱”，从战略、营销、组织、管理等方面实现转型，构建战略成长的能力与优势。简单说，即全方位帮助企业从快速成长到又快又好地成长，为企业持续发展奠定扎实地系统性基础能力。华夏基石《洞察》杂志特开设专栏持续介绍成长加速器系统解决方案。
从机会成长到战略成长七问：
机会成长型企业有哪些特征？
为什么要从机会成长向战略成长转变？
成长转型究竟是在转什么？
转型的前提和关键突破要素是什么？
怎么处理转型与能力，转型与增长的关系？
转型最大的风险来自哪里？
企业如何实现战略成长？
讨论嘉宾：
郭 伟 华夏基石集团副总裁兼华夏基石人才发展服务有限公司总经理
陈 明 华夏基石集团副总裁
王智敏 华夏基石集团高级合伙人
曹朝霞 华夏基石集团市场推广总监
主持人：陈明
文字整理：尚艳玲
四问：转型的前提和关键突破要素是什么？
郭伟：从机会成长型企业过渡到战略成长型企业，主要有两个关键要素。一是企业带头人的战略意识和战略能力，这是主观层面的东西。别看有的机会成长型企业做了一个假战略，但是至少他有这个战略意识，知道要通过战略把组织和团队带到一个更高层面。如果不具备这个意识和能力，就没什么戏了，机会摆在面前也不行。二是一定要能够捕捉到机会成长过渡到战略成长的机会。我们发现有很多企业现在的主业跟之前的主业之间很不搭界，那是怎么做成现在这样的呢？就是以前的业务不足以支撑规模化、组织化的拓展了，因为没有机会，没办法步入到战略成长阶段，经过多次试水后产生了这样的结果。有很多好的企业进入到一个领域发展起来以后，发现这个领域的确具有拓展性、延伸性、发展性，在这个过程中，加之企业家的管理团队有战略意识和战略能力，就迅速打造了自己的组织能力，形成了自己的组织规则。在这个过程中，就可以进入到战略成长阶段。
当然，在过渡的时候有很痛苦的脱胎换骨的过程，因为所有的习惯都要改变。但是如果没有这样的机会，没有这样一个过程，就很难过渡到战略成长型企业。有太多的企业都是处于这样的情况，比如有一家企业，做过出租车、做过太阳能、做过集热管……基本上天底下赚钱的生意它都去挖过坑，但这些都不具有复制性。结果，出租车、太阳能都失败了，走不出去，属地化特点明显。最后发现得基于燃气，做城市管道燃气，后来借着扶贫形成了外埠扩张的规模。前期，这家企业赶上了公用事业向民营资本开放，他们先入为主，迅速干了起来，在无意识过程中完成了资本积累。然后就发现各地都是公司，得搞集团管控，把经营管理模式标准化，报表要统一，还得上信息系统，一旦上了这个步骤，战略成长的步伐就快了。
有一次一位老板问我，他们公司为什么要上市？这个问题确实很难回答，有一个比喻很形象，说上市就是一双烧红的红舞鞋，一旦穿上就停不下来了。企业进入到战略成长阶段时，企业家是非常痛苦的，问题会一个接着一个不断地来，需要不断地往前走，停不下前进的脚步，这一点跟上市是一样的。面对这些，很多企业家可能会自愿放弃进入战略成长的意愿，认为自己就是一个做生意的，每年做一个小规模的东西活得下去就行了。这说明什么呢？转型的一个重要前提在于企业家的发展意愿和他的追求层次。
曹朝霞：企业家能不能走出舒适区，进行自我突破是企业从机会成长转型为战略成长的关键要素，由此决定了转型的几个前提条件。第一，企业能不能从个人英雄主义，从个人主义为主体的营销驱动，转变为有组织化的能力，即要从个人打仗的方式转向组织化的打仗方式。第二，舍不舍得为未来做投入，加大固定成本。在机会成长阶段，所有的企业都是考虑如何低成本运营、高效率运转，固定成本会太低时，组织的张力是不够的。要转向战略成长的时候，一定要扩大平台的能力。而扩大平台能力，就会增加企业运营的固定成本，这时候很多老板一算账，往往会犹豫，或者放弃。不能容忍短期内成本增加但效率不彰显，导致企业战略转变过程中的犹豫。第三个前提是要做大增量，这是前面两个前提的必然要求。如果不能快速地产生增量，以此来支撑成本的增加，很多老板会犹豫，会打退堂鼓。但从个人能力到组织能力打造，需要企业进行充分的分工授权，短时间会有一个很痛苦的过程，企业家是否愿意承担这样的转变也是个问题。
陈明：我小结一下，就是转型期需要领导力的突破。
首先是企业家个人的突破，要追求境界、格局。境界的本质是站得高、看得远；格局要特别大，能包容很多东西。领导力的提升就是要求看得远，有见识，有追求，遇到了挫折有韧性，能够做到百折不挠，这是一个长期的过程，也是最难的。
第二，一定要学会组团队，很多人意识不到这个问题。从组织层面来讲，真正的核心团队需要有不同的能力，还要有不同的气质。能力很好理解，主要是四要素：业务与营销、产品与技术、运营与管理、经营与资本。但是，仅从能力的角度来理解团队还不够，团队还有气质的不同，有的人爱思考，有的人行动力很强，有的人能抛头露面，还有的人综合能力强，等等。一个人很难完全具备这几个方面，具备两个就不错了，比如人在思考的时候大脑很发达，行动势必就慢，不可能大脑很发达，行动能力也特别强，这两个气质就很难汇集到一个人身上。所以说团队的互补不只是能力的互补，还有做事气质的互补，一个大组织必须要有一个团队。当然团队还要有灵魂人物。要学会从单打独斗向组织化转变。学会领导一个团队或组织去干。
第三，要能够放手，要有信任，要让人家干，干得不如意你还能包容。老板有时候太细了反而不行，人才一定是干出来的，即使别人干错了你也要忍住。否则，你一出手，别人机会得到真正的锻炼，成了你的下手，这样人才很难真正的成长起来。
五问：怎么处理转型与能力，转型与增长的关系？
1.转型与能力的关系
郭伟：从机会成长阶段到战略成长阶段，既要有战略的意识还要有能把握住战略机会的能力，那么这个能力是怎么形成的？
第一，能力不是积累而来的，而是传承过来的。什么叫积累？在机会成长阶段没有积累，今天干这个事儿，明天干那个事儿，能力没有积累起来，恰恰是到了战略成长阶段之后，才形成了相对固化的核心能力，而且围绕着这个核心能力不断地积累和拓展，这是机会成长和战略成长的集合点。
第二，企业的道路跟人生的道路一样，对关键几步的把握至关重要，一个机会把握不住就失去了，失去以后这个机会就是别人的了，或者说这个机会就不存在了。
第三，需要企业家有百折不挠的对事业发展的欲望和追求。企业家成长起来真的不容易，甚至有的妻离子散，这个过程很艰苦。
第四，对专业、体系、组织和知识的尊重。很多企业成长起来以后，这个关口很难过得去。我遇到过一个企业家，问他公司现在的管理怎么样？他说，没问题，我找了一个人帮我把吃喝拉撒睡的事儿管起来了。如果他是这么看待管理问题的，那么所谓能力的积累也好，对未来的投资也好，做好一切准备来迎接战略机会的到来也好，全部都是白谈，因为他始终不处于战略状态。还有就是，一旦到了需要把握战略机会的时候，很多人是因为畏惧而没搭上这班车。
陈明：企业机会成长以后往往就会出现分化，有的老板没有野心，就在本地做，也不扩张，不想搞得那么累，能力就很难积累；有的老板野心比较大，就要向战略成长转型，在向上分化的过程中，刚开始时意图可能没有那么明显，但随着认识的深刻、意识的逐步清晰，能力就开始一点点积累，这个时候如果碰到市场有机会扩张，企业就做起来了。
比如美的刚起步时是做瓶盖，接着做风扇，后来捕捉到一个机会，就是他们随着人们生活质量的提高，对空调的需求扩大，美的看到这个需求后，并购了广东华宝，开始积极布局。这个时候来了两个千载难逢的机会：第一个机会来自春兰，当时春兰的老板认为做空调成不了世界500强，所以改做摩托车、大卡车，春兰多元化以后，他的空调方面的人才和资源就流动到了美的，同时也把市场让了出来。第二个机会来自海尔，海尔当时刚开始走国际化道路，需要打自己的品牌，因此美国GE公司就减少了与海尔的代工合作业务，这些代工的产能基本上80%都转移到了美的。就这样，美的在家电行业死死地抓住了这两个千载难逢的战略成长的机会，实现了战略成长。另外它当时还有一个隐性的机会是什么呢？就是白色家电行业的技术演变相比较而言很缓慢，比如20世纪五六十年代发明了洗衣机，这么多年过去了，洗衣机还是滚筒式、涡轮式，除了材料的变化外，没有什么太大的变化。这样一来，企业就可以把几乎所有的资源和优秀人才全部集中去搞营销。反观黑电行业就不能这么搞，比如电视机的更新换代很快，美的就做不了。事实上，美的也曾经尝试做过电脑和互联网，但一看形势不对，紧急收手了。
企业在转型成长过程中，必须要形成自己的核心能力，要不然做不大，碰到机会也抓不住。这个核心能力的起源，有时候是老板的直觉，甚至包括误打误撞，但随着了解和认识的深入，老板的能力将起到至关重要的作用，比如发现关键环节的能力。拿美的来说，当老板认识到空调压缩机关键零配件是核心环节，就收购有关方面的企业，进行关键核心部件的布局，为企业战略型成长有序地把握住大的规模奠定了基础，不然的话也成长不起来。
2.转型与增长的关系
郭伟：有人会问转型和增长是不是一定相冲突？首先，转型和增长一定没有冲突。转型永远是为了增长，如果哪个公司说我在转型过程中放弃增长，先夯足实力，三年后再发力，完成转型之后再增长，那么这个公司死定了，没有这样做的。有句话说得很形象，叫“骑着自行车换轮胎，自行车还不能倒”。
第二，所谓的转型，就是说我们的组织状态和组织能力跟增长的需求之间出现了矛盾或者不匹配，需要调头或者调整。改变的方式无非有两种，一个是革命，一个是改良。从下往上的是革命，从上往下的是改良，但核心问题是让组织状态和发展需求直接匹配，这与社会革命或改良是一样的道理。这个道理说清楚以后，再讲所谓的增长和转型是什么概念。增长和转型就像小河里的流水一样，它是不以你的意志为转移的，一旦你进入了战略成长状态，能控制的就是增长的快慢问题，很难控制不前进，因为不前进就是死，不进则退，没有停在原地的状态，所以没有停在原地做转型的事儿。
第三，转型的时间问题。所有的经济都有周期，企业的发展也是有周期的，一般快速发展三五年之后就需要一个盘整期，在这个过程中，发展得过快就会出现组织结构跟已经产生的形势之间的不匹配，就需要进行调整。我们常说“收回来的拳头打出去才最有力”，这个“收”就是在形象地讲增长率略微放缓，但绝不是停滞。
最后，恰恰要在增长过程中要消化转型的成本和矛盾。因为在转型过程中需要有成本的付出，以及在这个过程中积累的矛盾点的爆发，如果这个过程中没有增长的铺垫，改革是成功不了的。社会的变革，企业的变革，之所以不成功80%、90%都是因为这个问题。这就是我对转型与增长的粗浅理解。
六问：转型最大的风险来自哪里？
王智敏：一个转型成长期的企业有哪些成长风险？大家马上能想到的就是市场风险、资金风险、战略选择错误的风险，等等。在我接触过的很多企业里，转型成长期的潜台词是这个企业做到了一定程度，自己想要往更好的方向转，这要么是老板意识到了这个问题，要么是行业环境逼迫你必须转型。我们探讨机会成长、战略成长，在民营企业做到一定规模，想要转型的时候，往往面临的是人才劣势。原来企业小，现在规模做上去了，但是系统能力、组织能力、体系建设都还跟不上，因为销售抓住了机会容易上去，但是内部管理的建设速度远远滞后于规模发展的速度，怎么办？很多老板开始高薪挖人。这时候有可能陷入一个误区，就是太迷信背景特别强的人或成熟的人才，这些人看着都很牛，但是不一定能干成事。比如有个企业，从IBM、联想、宝洁挖来了一些全球化人才，但结果是失败的，就是因为大企业里的人在比较成熟的体系里能够发挥作用，但到了成长型企业需要拳打脚踢开创局面时，就未必能胜任。
另外，如果这个企业自己的体系还没有建立起来，在很短的时间里大量引入所谓的成熟人才，反而很有可能把企业的体系搞得乱七八糟，一地鸡毛。比如一些民营企业做起来后，发现区位上有劣势，就更愿意花大价钱请一些人过来，这些过来的人本身就有机会主义倾向，干得成就干，干不成也是一个高薪的机会。我们见过一个客户，搞了一个机构，老板是外行，就高薪请职业经理人，最长的干了两年，短的半年就走了，经过一轮折腾，企业元气大伤，面临的情况是要么把企业关了，要么自己再从头理。转型期间的企业虽然愿意花大价钱请成熟的人才来，但是往往因为对自己的实力估计不足或者太急功近利而失败，正所谓，一口吃不成一个胖子。
陈明：我现在特别强调场景，招一个人，在什么场景下让他发挥作用，这很重要，需要给他提出很多约束条件。一定要把场景描述清楚了，再问他在这种情况下能不能干、能不能发挥作用、怎么发挥作用，等等，因为并不是大公司来的人就一定能胜任，这是我的经验。前阵子有个公司要招一个负责新能源汽车方面业务拓展的总经理，去拓展这个行业，我给他们提供的意见就是，要讲清楚公司现在处于什么样的产品阶段，需要这位总经理解决什么问题，现在还有哪些约束条件，看对方能不能匹配得上等等。通常是对于有些人来说，平台搭好了、体系搭好了，让他在上面施展没有问题，但如果你让他建平台，从乱到治，就不灵了，就顶不住了；而有的人则恰好相反，情况不同，也因人而异。
还有一个风险是搞转型的时候不增长了，这是最大的风险，成本兜不住了。因为转型一定要增长，有增量，转型就容易进行，上坡路的空间大；如果是下坡路，转型就很难做，空间太小。所以，不增长的风险、人才的风险、管理的风险在转型的时候都存在。
七问：企业如何实现战略性成长？
陈明：最后我们每个人来回答一下企业如何实现战略性成长的问题吧。
我先来讲一下：要做大组织，实现战略性成长，要有一定的投入。判断一个企业有没有未来，能不能做大，能不能做到战略型的发展，我看到了一个维度，就是它对未来投入了多少。在移动互联网时代之前，现代化企业有一个普遍的规律，就是一定要有12—14%的基于未来的投入，一定是跨时空配置资源。能不能把握住战略机会，就是看它在什么时候为未来配置资源，这是可以衡量的。如果始终推迟对未来的投入，这个企业有可能就没有未来了。
郭伟：实现战略性成长，首先要进入战略成长的状态。要对专业发展存有敬畏和尊重之心，还要有一往无前的勇气。我们要学习标杆企业的成功经验，但模仿和复制不了别人的经验，借鉴别人的思路，专注于自身的发展最重要。只有进入到一种战略成长的状态，当战略成长机会摆在你眼前的时候，你才有可能抓住。
第二要让组织处于组织化状态。最核心的是解决两件事儿：一是分工授权，二是体系建设。分工授权是什么概念？就是把一件事情最后拆分为一个流程化的操作。拆分的过程是取舍的问题，因为一旦形成流程化操作，转化为组织化行为的时候，其实会丢失很多市场和机会。这个道理很简单，比如在流程化操作下，你只能生产纸杯，那么有一个生产塑料杯的机会干不干？如果真能耐下心来，就只做纸杯，塑料杯不做，最后也能把规模做起来，这个机会真的是有的。但很多老板就是做不到，这个也想生产，那个也想生产。另外，伴随着分工，最核心的问题是很多老板敢于分工、不敢授权。这个问题就比较大了，核心问题是什么呢？往大了说是胸怀境界，往小了说是人性特征。最近我们接触双良集团的老板，发现创业这么多年，到现在为止依然坚持着“用人不疑、疑人不用”，很让人吃惊，很少见到这样的企业家。他在用人的过程中尝到了甜头，在用的过程中，也循环式地形成了自己的性格特质。他说：“把一个人放在某个位置上，但不给相应的权力，那不是犯傻吗？”但是现实中，很多企业没干起来就是栽在了这个问题上，比如聘任了一位总经理，但是连报销点儿费用的权力都不给他，美其名曰要有考量期，要有风控措施，甚至在团队建设里“掺沙子”——请来个“元帅”还要派个“监军”，等等。这就好比一个小孩儿，在青春期的时候就教给他很多规矩，这个事儿不能干，那个事儿也不能干，这个小孩儿肯定没法成长，很难干成事儿。
为什么要在组织里建设体系？很简单的一个道理，就是把制度流程标准化，就像交通规则一样，能够产生协同效应。好比在美国开车，美国有一个不成文的规定，十字路口没有红灯的时候，要一辆接一辆地通过，有没有车都要踩刹车，而且必须得停住，左边过一辆，右边过一辆这样走，已经形成规则了。有一次我们在美国开车，我们两辆车连着，第一辆过去后，怕跟不上，第二辆就过去了，旁边的老太太就开始指着骂了。这就是体系，这就是规则。在一个组织里，体系和规则看似是起约束作用的，实际上是提高效率的，是产生协同的，尤其在大兵团作战过程中，大家必须尊重规则，让所有人对当前的状态有明确的预期，知道你下一步是怎么回事，你打左灯就知道要往左拐，打右灯就知道要往右拐，这样才不会乱，这就是规则意识和规则的建立。但是建立规则是有成本的，尤其受到挑战的是自我习惯的纠正，这部分的过渡是很难的事情，关键的几步是有没有意识、敢不敢授权、是不是重视、有没有胆识，只有做到这几点，才能进入到组织的状态。
陈明：企业从机会成长到战略成长，是整个现实经营环境当中面临的非常重要的坎儿。从企业家层面来讲，要符合这个背景，需要做出很多的改变。从组织层面来讲，也要完成从个人到组织化的建设。这个转型之路，我认为必须是企业家或者核心团队的成员趟出一条路来，并且能见到血，而且有效了，才能跟员工们说，你们进行大兵团作战吧，我给你们淌出了一条路，你们进行组织化操作，这样才能从机会成长到战略性成长。
曹朝霞：老板亲自带领大家做转型这是很重要的一点，而不是说交给别人去干，这一点是能否转型成功的最关键的要素。如果是刚刚入职的总经理来做转型，根本不可能成功。
陈明：总的来说，我认为不管是转型，还是从机会成长到战略成长，无论任何目的，都要围绕着发展来进行，不能为了转型而转型，一定是要为着发展。
郭伟：坚持战略意识，积累战略能力，把握战略机会。
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