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作为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商，沃尔玛是由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州的小镇本顿维尔成立的。到2009年5月初，沃尔玛在全球共开设了7899家商场，分布在美国、智利、墨西哥、巴西、印度、阿根廷、波多黎各、英国、加拿大、中国、尼加拉瓜、日本、洪都拉斯、危地马拉、萨尔瓦多、哥斯达黎加等16个国家，员工总数200多万人，每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。曾在2002年到2008年的七年中六次位居美国《财富》杂志全球500强排行榜榜首，还于2002年、2003年连续两年荣登《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”排行榜榜首。
纵观沃尔玛的发展历史，可以发现沃尔玛的成功可以归结为其“天天低价”的终极价格优势。那沃尔玛为什么能做到“天天低价”的物美价廉呢？经过对沃尔玛发展历史的研究分析，我们对其成功实践进行了提炼，如下图1所示：
图1：沃尔玛成功实践图
从图中可以看出，沃尔玛通过有勇有谋的市场扩张策略，占领终端渠道，拥有了庞大的顾客群；同时，沃尔玛采用先进的信息技术打造了高效、透明的供应链体系，不但提高了供应链的效率、降低了成本，更让沃尔玛掌控了整条供应链，增强了对供应商的议价能力。沃尔玛正是通过市场扩张策略控制了消费终端，并用强悍无比的供应链体系掌握了与供应商谈判的话语权，最终实现了“天天低价”的终极优势。同时，在治理结构、领导力接续以及人力资源管理等方面的实践，也为企业的成功奠定了重要的制度基础。
关键成功实践之一：
“农村包围城市”的市场扩张
沃尔玛的市场扩张策略主要包括“农村包括城市”的开店策略、快速扩张、多样化业态组合拳和规范精益的卖场管理。
1、城乡通吃的店面布局策略
沃尔玛“农村包围城市”的开店策略可以分为两个阶段：前期的“小镇开店”和后来的“进军城市”。在最初的开店策略上，山姆和沃尔玛选择了从小镇做起，这是在仔细分析竞争对手的实力、商圈情况、店铺选址、资金实力、成本等等因素后决定的。事实证明，山姆在沃尔玛发展初期选择的“小镇开店策略”是非常正确的。此后相当长的时间里，沃尔玛是在一个有需求、缺竞争、低成本的环境悄然成长的。在小镇取得成功之后，沃尔玛开始逐步扩展到大城市去。1983年，已经成为零售业区域霸主的沃尔玛开始“农村包围城市”，进军城市。在进军城市中，沃尔玛采取最重要的一个策略是把店开在城乡结合部。这个策略在实际运用中被证明是十分有效的，随着城市的不断外扩发展，这些城乡结合部逐渐成为城市的主要区域，沃尔玛也就此以较低的成本实现了“农村包围城市”。值得注意的是，沃尔玛在“农村包围城市”的过程中并未放弃在小镇的经营，仍把小镇作为自己发展的“根据地”。
2、多样化的业态组合拳
除了小城镇定位，沃尔玛还在经营形式上选择了多种零售形式以针对不同档次的目标消费者，满足不同消费层次的顾客需求并有效地应对了不同的竞争者，使得沃尔玛抢占了高、中、低档市场，成为零售业第一品牌。
现在沃尔玛的零售业态中共包括四种：折扣店、山姆会员店、购物广场和社区店。折扣店作为沃尔玛最早发展的业态之一，为沃尔玛的发展做出了重大贡献，到现在这一业态仍然占据了沃尔玛总销售额的很大部分；山姆会员商店是以沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的名字命名的会员制仓储商店。山姆会员店沃尔玛的第二种业态，是面向小企业主和其他需要大量购买的个体消费者，顾客通过交一定的会员费成为山姆会员店的会员，然后根据一次性消费的多少或多次累计消费的多少享受不同的价格折扣，这就像是会员们的采购代理，以“会员特惠价格”向公司和个人提供超值的名牌商品；沃尔玛购物广场是沃尔玛的第三种业态，是顾客们的挚爱，推动着沃尔玛不断发展，其主要是针对低收人家庭阶层消费者而开设的，以“天天平价”的哲学为基础，追求“一站式”购物理念，为顾客节省了时间和开支，并提供了一种独特的购物体验；1999年，沃尔玛的零售业态家族中又增添了一名新的成员——社区店，建立在居民聚集的社区内，并以社区内的常住人口为服务对象，所有的配置和设计都是与社区的消费情况紧密结合的，它的商品定位、卖场布局、营销策划也是为社区服务的，在市场细分上是对前三种零售业态的一种补充，其竞争目标是贴近社区的食品标准超市、便利店和其他的杂货店。
3、快速扩张
沃尔玛的发展一直伴随着快速扩张，使其在不同时期获得了突破式的发展。成立后第一次快速扩张解决夹缝中生存问题；20世纪70年代在行业危机中的快速扩张做到了区域第一；80年代行业危机中通过兼并的方式实现了区域突破，最终成为美国第一零售商；在国际化过程中的快速扩张和伺机而动也使沃尔玛快速打开市场并扩大市场份额。
4、规范精益的卖场管理
沃尔玛的购物广场和山姆会员店都属于大型的卖场，商品品种涵盖人们日常生活的方方面面，这就大大增加了顾客从众多商品中选择适合自身需要的商品的难度。沃尔玛在卖场管理面做得很成功，对卖场的规划、店内商品的陈列都有统一的要求和自己的一套规则。比如在商品陈列方面的一些零售关注点有：标示牌要伸出货架；货架中商品摆放高度非常重要，它决定着商品的销售额的大小；堆放式陈列比其它形式陈列更具效果。
关键成功实践之二：
“全息化”的强势供应链管理
强悍无比的供应链是成就沃尔玛“天天低价”终极优势的另一关键要素。沃尔玛的供应链是以最终顾客的需求为驱动力的顾客需求驱动型供应链，整个供应链的集成度较高，数据交换迅速，反应敏捷。其特点可以用三点话概括：无缝对接式的透明供应链、合作管理的协同式供应链、和新兴的“绿色”供应链（见图2所示）。
1、无缝对接式的透明供应链
沃尔玛利用信息化全程监控，把前端零售系统、后端补货系、配送中心以及快捷的运输系统统高度整合，形成了一条无缝对接的透明供应链。
· 沃尔玛的补货与终端系统
沃尔玛的补货与终端系统是尔玛保持高效物流的重要因素之一。沃尔玛有一个非常好的终端系统 POS系统，即销售时点系统(Point of Sale)。它包含前台POS系统和后台MIS系统两大部分。通过该系统，在商品销售的任何过程中任一时刻，商品的经营决策者都可以通过MIS了解和掌握POS系统的经营情况，实现了门店库存商品的动态管理，使商品的存储量保持在一个合理的水平，减少了不必要的库存。
· 高效的配送中心
沃尔玛的第一家配送中心于1970年在阿肯色州的小城本顿维尔建立。信息化和合理的设计打造了沃尔玛高效的配送中心。信息技术的应用和合理的设计大大提高了配送中心的运行效率，降低了成本，并作为供应链上的一个关键节点保障了整条供应链的高效、低成本。
· 快捷的运输系统
沃尔玛快速的运输系统是其物流系统的核心部分，正是靠着这一快速的运输体系，沃尔玛的物流配送得以高效运行。与许多大型零售企业将运输业务外包给专业运输公司不同，从1978年建立了自己的运输车队专司货物配送后，沃尔玛就一直坚持有自己的车队和司机，以保持物流的灵活性，并保证为一线门店提供最好的物流配送服务。在自己建立运输车队的同时，沃尔玛也在不断地提高运送效率，通过建立运输网络，一辆卡车能够到不同的物流配送中心去。另外，沃尔玛利用信息技术对运输系统进行随时的全方位监控，提高了运行效率。
2、与供应商的协同式供应链
沃尔玛逐渐认识到，供应商参与了供应链和价值链的形成过程，对沃尔玛的经营效益有着举足轻重的影响，建立战略性合作伙伴关系是沃尔玛今后供应链管理的重点，同时也有利于形成一个良好的产业生态链。沃尔玛主要是通过一些信息系统与供应商信息共享打造协同式供应链。沃尔玛与宝洁供应链协同管理的模式“沃尔玛-宝洁模式”已成为供应链协同管理的典范。该模式就是方双就建立一个全新的供应商和零售商关系达成协议，利用电子数据交换系统（EDI）建立电脑互联网共享信息，即宝洁公司可以通过电脑监视其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况，然后据此调整它们的生产和销售计划，从而大幅提高了经营效率。
3、新兴的绿色供应链
在打造高效、无缝、透明的供应链同时，沃尔玛还从2008年起将可持续发展理念注入运营环节和供应链管理，要求供应商提供的商品不仅物美价廉，还要环保、节能和透明。这意味着全球最大的零售商将从本质上满足顾客未来的需求，以高效、符合道德标准、对环境负责的方式生产和销售商品，打造绿色供应链。
关键实践之三：
信息技术应用与创新为供应链提供技术保障
沃尔玛高效供应链的打造其实是靠信息技术的应用与创新作为保障。这些信息技术不但应用到沃尔玛整条供应链的各个节点，还把沃尔玛供应链上的一些节点串到了一起，实现了沃尔玛供应链的高效、透明和无缝对接。作为一家零售行业中的巨头，沃尔玛的技术应用和创新具有了行业和自己的一些特点。
1、技术应用敢为天下先
沃尔玛是最早使用信息化管理的零售企业，也是在信息化建设方面投资最大的企业。沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用电子信息通信系统，甚至超过了电信巨头美国电报电话公司。
2、基于技术迁移和整合的创新
作为一家零售企业，沃尔玛的技术创新主要将一些外部新技术技术迁移到自己的企业并进行整合。沃尔玛每次所谓的技术创新基本上都是基于外部技术迁移和整合的创新。例如，沃尔玛最近推行的RFID技术。RFID技术是无线射频识别技术的一种，就是给目标物植入一个微小芯片之后，可以对该目标物实现全程的无线监控。这种技术其实不是什么新鲜事物，其实是在雷达技术基础上的技术发展，而且，这种技术在机场等其他场合都有使用。看似一项普通的技术，将其迁移到沃尔玛，便成为一项重大创新，而且效益也是非常明显的。据估计，通过采用RFID技术，沃尔玛每年可以节省83.5亿美元。
除了上述关键成功要素支撑沃尔玛“天天低价”终极优势的形成，还有一些基础的因素支撑着该优势的形成，乃至沃尔玛整个事业的成功。这些基础因素主要有：公司治理、领导力和人力资源管理。
基础性成功实践之一：平衡家族控制与经营规律的公司治理
沃尔玛的治理理念在公司创立之初就打下了创始人山姆和妻子海伦的烙印：家族保持对公司的控制。这种治理理念也形成了以创始人文化为核心的企业文化，并保持了公司文化的一致性和传承性。像简朴、艰苦奋斗式的“美国梦”精神成为沃尔玛历任领导人的一致风格。
在坚持家族对沃尔玛控制的基础上，沃尔玛还遵循了另外一种治理理念：控制家族式的治理理念。20世纪80年代后，沃尔玛，沃尔玛实行董事长和CEO分设，董事长有家族成员担任，CEO有外人担任。将公司于家族分开，成立一家家族公司专门负责家族财产管理。董事长成为联系家族和公司的纽带，这样职业经理人就可以专心做自己的事情，不会陷入到家族中的利益纠葛中。董事长和职业经理人和而不同，允许职业经理人在经营管理上有自己的突破。这种治理理念还体现在，董事长作为家族利益的代表并没有过度关注代表家族利益的股票价值，而是遵循经营规律，平衡股票市场与经营原则的关系。
基础性成功实践之二：稳健的领导力接续
沃尔玛薪火相传，顺利实现了领导人的交替，保持了经营团队的稳定和公司的持续发展。领导人顺利交替的成功实施既得益于创始人的远见、公司接班人计划的制度保障和对接班人领导力的培养，同时也促进了接班人计划的实施和发展。
在接班人的计划上，首先，沃尔玛的接班人计划有制度保障，公司董事会章程中明确规定“实行董事长和CEO分设，CEO为董事会成员，是继任计划的一部分”。同时，从李·斯科特开始，沃尔玛实施了一种培养继任者的创新做法---有继任者担任董事会副董事长，但不是董事会成员。在副董事长的位置，让其负责公司战略业务，锻炼其领导力以及与董事会、公司高层的沟通能力；其次，完善的高层的退出机制也为接班人计划的顺利实施提供了保障。总裁退休后仍是董事会成员；第三，在领导人的匹配上也有自己的独到之处，即每任董事长与总裁虽然在性格、能力上或不同，但是他们都是“美国梦”式的人物：通过个人奋斗取得事业成功，有着相同的目标和价值追求。此外，沃尔玛的两任董事长和四任总裁都具有与所处行业和企业文化相匹配的品质：简朴。
基础性成功实践之三：基于文化的人力资源管理
沃尔玛是在山姆·沃尔顿所倡导的原则上建立起来的，这些原则已体现在公司的日常管理、员工每天的工作及待客服务中，成为沃尔玛独特的企业文化。沃尔玛的人力资源管理是建立在这种独特文化的基础之上的，是沃尔玛这座大厦的根基，也是缔造沃尔玛传奇的根本。
1、合伙人政策
合作人政策，就是公司管理者与员工之间良好的合作关系，管理者视员工为事业合作伙伴。公司将“员工是合伙人”理念具体化为三个互相补充的计划政策：利润分享计划、员工购股计划、损耗奖励计划以及“员工折扣福利”等。
2、门户开放政策
沃尔玛公司的门户开放政策是指员工在任何时间、地点只要有想法或者意见，都可以通过口头或以书面的形式与管理人员甚至总裁进行沟通，并且不必担心受到报复。任何管理层人员如借门户开放政策实施打击报复，将会受到严厉的纪律处分甚至被解雇。
3、公仆领导
在人才管理出现竞争以后，沃尔玛马上推出了独具特色的全新人才管理概念---公仆领导，也就是领导和员工之间是一个“倒金字塔”的组织关系，领导在整个支架的最基层，员工是中间的基石，顾客永远是放在第一位。员工为顾客服务，领导则是为员工服务，是员工的“公仆”。
4、灵活的店中店授权
随着公司的不断扩大，山姆已不能事事亲自操办，一个全新的管理思路在他的脑海里浮现出来——“店中有店”的模式。这种模式使商店里的部门经理相对独立地管理自己的业务，并将其收入和未来的提升与业绩挂钩的方法，以增强商店经理的工作积极性。
5、终身培训体系吸纳、发展人才
沃尔玛员工的每一次成长都伴随着相对应的培训。从刚刚加入公司新员工的入职培训，到普通员工的岗位技能培训和部门专业知识培训，到部门主管和经理的基础领导艺术培训，到商场副总经理以上同事的高级管理艺术培训、传奇顾客服务培训、培训培训员、沃尔顿学院培训等等。
隐忧与挑战
1、国际化困局
2006年，沃尔玛从韩国、德国撤出，除美洲外，沃尔玛在其他国家都遇到了很大的挫折。沃尔玛在国际化过程中遇到的挫折根本上是由于其标准化和本土化的冲突以及在国际上遇到了强劲的竞争对手。具体说，消费者习惯差异、海外资源限制、市场竞争、企业文化水土不服是导致沃尔玛战略复制受挫的四个主要原因。
2、劳资窘境
沃尔玛一直奉行低成本策略，这种低成本策略却驱使沃尔玛在采购方面压榨供应商、在薪资待遇方面克扣劳工。这动摇了沃尔玛发展的根基，也使其面临着公共危机，成为沃尔玛持续成功的隐患。
沃尔玛在处理劳资关系方面另一独特的地方则是对待工会的态度。沃尔玛则坚持说，该公司并没有正式禁止工会，但是在其网站上的一份声明里声称，在美国，“我们只是简单地不相信建立工会对沃尔玛来说是正确的事情。”沃尔玛中国曾因拒建工会起风波。沃尔玛表示，“在中国没有建立工会组织”是因为“员工没有提出建立工会的需求”。不过，从2003年到现在，沃尔玛已经为他们的“薄利”原则付出了昂贵的代价———拒建工会，被上海市以漠视劳工权益为由，拒绝沃尔玛进入。2005年，全球900工会联手抵制沃尔玛，促其提高员工待遇。2006年6月挪威政府养老基金以沃尔玛公司严重侵犯劳工权利为由，撤走4亿美元投资。类似的事件数不胜数。
3、与供应商的紧张关系
沃尔玛致力于打造“天天低价”，借助在供应链中的强势地位，给供应商设置了苛刻的标准，并将成本转嫁给供应商，造成供应商对沃尔玛是既爱又恨。与供应商关系紧张似乎是零售业的共同问题。批评者认为沃尔玛是业界的恶霸。多年以来，他们都指责沃尔玛通过压榨供应商来降低成本，导致小型零售店倒闭。同时也有专家指出，即使是沃尔玛的产品供应商，而非沃尔玛企业本身，通过延长劳动时间、雇用童工、减少工人福利来降低成本，沃尔玛也逃不了干系。
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