导语
传统模式下，品牌商与经销商采用“营”、“销”分离模式，厂家负责品牌打造，经销商负责产品销售。但当前新零售革命下，消费需求呈现交互化、体验化、个性化和实时化特征，企业的营销模式已经开始发生改变，经销商的经营管理出现新的要求。经销商需要转变经营管理思维，由被动接受品牌商调配到主动运营市场，将服务对象由零售终端延伸到消费者群体。那么，如何提升经销商市场运营能力？
文 / 冯小亮 黄敏学
发展市场推广的核心能力
市场营销是价值的创造、传播和传递过程，通常由品牌商承担价值创造的职能，而经销商则扮演价值传递的角色。理论上经销商承担四项职能：资金、订单、仓配、推广。前三种均非创造价值的核心工作，尤其是仓配功能，只负责货物的转移，而非价值传递。在这其中，只有市场推广是真正的价值传递，其余都是由此衍生的职能。而在对待市场推广的态度上，经销商经历了由“坐商”向“行商”的转变，从坐等订单到主动进行市场推广产生订单。
然而，市场推广在很大程度上是人际关系活动，是由“认知、交易和关系”组建的三位一体。新产品推广成功，除了广告和品牌的后台支持外，很大程度上是依靠渠道的三位一体，因此就有了“得渠道者得天下”的说法。而三位一体的前提是关系产生认知，进而实现交易，故市场推广工作的重点是围绕着关系的建立、维持和巩固来展开。与零售终端的良好人际关系优势，是市场推广中的核心竞争力。
而做好市场推广的核心工作，经销商需要考虑剥离非核心职能。大数据和互联网金融都是衍生的非核心功能，在订单集成和统仓统配上第三方平台具有规模和范围经济优势，无比较优势的职能迟早将被摒弃。如美国早就出现了第三方配送的集成服务，但经销商仍然活的很好，说明了非核心职能不影响经销商的存活。反而是目前的经销商组织架构中，仓配人员占比太大，日常工作复杂化导致忘记核心职能。未来的经销商，可以没有仓库、车辆、司机、库管，甚至内勤人员将大大减少，由此带来的管理复杂性也会减少。剥离仓配，聚焦核心职能，其优势将会得到更好的发挥。
聚焦市场推广，构建关系流量，将是经销商发展的稀缺资源。
培育市场传播能力
当前市场环境既要求经销商剥离传统职能，但还要承载新职能——市场传播。在传统营销时代，经销商负责深度分销，传播是归属于企业品牌部、市场部或公关部的职能，与经销商无关。但当前消费者购买的交互化和体验化，市场推广过程也是与消费者的互动沟通，因此经销商必须具备一定的传播沟通能力，能够设计具有个性化的推广方案和搭建场景。
此外，市场传播是经销商建立独立流量，抗衡平台流量的筹码。经销商个体也需要掌握自己的消费者资源，否则将被平台所取代。而线下、社群、网络是消费者来源和流量构建方式，引导线下、线上消费者形成经销商自己的网络社群，需要市场传播知识的服务，例如能应用新媒体进行市场推广。因此，经销商既要建销售网络，也要建传播网络。没有传播网络，就没有独立流量，就只能依附于平台流量而生存。反过来，独立流量则要依托经销商的线下传播和社群传播。
推广区域个性化定制品牌
现有模式下经销商较少参与价值创造，而区域定制则提供了新思路。营销就是要满足消费者的差异化需求，不同区域消费者需求偏好迥异，而实际上很多厂商都是采用全国性品牌，例如产品品质、外观包装统一管理。随着消费需求个性化日益加剧，对应着要求厂商实施多品牌经营管理，这是品牌管理的新难题。经销商可以根据区域特征，实施定制品牌模式，参与到价值创造环节当中，这就需要经销商深耕消费者行为特征研究。例如，有些地区消费者以饮用低度酒为主，经销商可以根据此特征定制区域品牌，以此削弱新型连锁商贸模式的竞争影响。
关于作者 | 冯小亮：广东财经大学工商管理学院讲师，市场营销系副主任；黄敏学：武汉大学经济与管理学院教授，市场营销与旅游管理系主任，中国营销工程与创新研究中心主任
文章来源 | 本文节选自《清华管理评论》2018年6月刊
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