IT外包和自建团队的区别是什么？
最近看到一个大跌眼镜的回答：IT外包是叫J，自建团队是包二N（引用网络传言，不代表本站观点）。
要么说IT人都是人才呢，再难回答的问题，都能用一句话让领导听懂。
不管这个比喻合不合适，总之IT外包就是这样一个经济与风险并存的状况。要想玩转它，就要了解里边的潜规则。
潜规则一
项目可以外包，人才要留住
自己团队运营的IT项目外包时，相关的公司的员工也会面临工作调动。
工作调动就会引起人才流失和工作积极性下降等，尤其是对劳动关系转移到外包商处的，严重的会影响的项目的正常运营，。
所以这种项目外包前，一定要“稳定军心”。对内向员工仔细说明调动后的待遇和职业发展机会，对外也要让外包商做出人才强化方案。
另外，虽然外包后人才培养的投资减少了，但是新增了负担外包商外派人员的人工费，这里一定要提前做好预算。
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潜规则二
有些项目打死也不能外包
外包商通常都会讲自己的公司多么厉害，信息是多么安全。然而懂的人都懂，核心信息放自己手里才最安全。
所以有些项目可以外包，但有些项目坚决不能外包。
哪些能外包哪些不能外包呢，这里有个简单的口决：
需求抽象自己做，技术产品可外包；
变化快的自己做，量大稳定可外包；
快速响应自己做，反应慢的可外包。
解释：需求抽象而总体需求量不大的IT业务，最好“自己”做，凡是通用技术、产品，如OA系统、财务软件开发、服务器维修等最好外包；
需求变化特别快而且不定期的IT业务，如数据挖掘业务，领导可能随时提出，而需求又不确定，业务量也不大，最好“自己”做，但需求量比较大且稳定的业务，最好外包出去；
要求响应时间在可允许范围内的业务，尽量外包，而对那些虽然技术含量不高，但要求响应时间极快的业务不要外包，如总经理的电脑掉线、人事主管无法接收邮件等烦琐而又要求响应速度极快的业务。
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就IT项目能不能外包，NRI的分类方法可能更科学。
他们把IT项目按系统的独立性和需求的强弱分为三类：
IT项目外包的判断标准
1
核心领域：
主要以内包方式应对，外包仅限于编程开发等部分；
2
次核心领域：
在公司自主管理的基础上，比起核心领域可将更多的功能（如设计工程）进行外包；
3
非核心领域：
开发、维护、运营相关的功能几乎都可以外包。
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另外还有一个比较好记的是，可外包的内容有三种：一是应用系统（如ASP服务）、二是桌面支持（如计算机软硬件）、三是IT基础架构（如电子邮件）。
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潜规则三
合同里的门路多
有些外包商为了促成生意，通常很快就让CIO签合同，而且许诺以后有需求可随时联系、随时改动。
这时候合同可以签，但一定要在合同上体现以下几点：
明确退出机制。
合同里通常有限制机制，就是在合同期内，发包方不准另找软件开发商。
这样可能会出现如下情况：发包方急着要用新系统，开发商却因种种原因使项目无限期推延。
所以在合同上一定要明确解约条件，什么时候算是期满，什么时候甲方可以中止，都要写清。
明确验收与支付标准
你说这不是你要的系统，对方说这就是你要的系统，到底是不是你要的系统呢？合同上不写清，谁都讲不清。
所以一定要在合同里明确验收标准和什么时候支付，以及支付方式。阶段性验收的，每个阶段都要明确验收标准和工期，以及如果最后合同中止，前期产生的费用谁负责。
后期维护内容
项目完成后，开始用的很好，可是后期每年要为服务器等交高昂的费用；出了问题后，维修时要交高昂的维修费。
这些问题如果没在合同里写明白，后期可是要吃大亏的。现在都是为钱服务的商家，交钱之前你是大爷，交了钱他是大爷的大有人在。
所以合同里一定要明确后期可能会产生哪些费用，费用标准是什么等等。
明确收回的权力
运维要求高或频繁的项目外包时，一定要标明项目“回包”机制，就是收回项目自主运营。
外包公司可能不会总是高效率，有时就需要一些限制机制。就是要明确项目所有权，在一定情况下，发包方有权多方外包、回包、甚至解除合同。
简单来说：签订合同时就需要掌握四大关键词：SOW（工作说明书）、KPI、奖罚以及特别条款。合同越细，日后管理也就越轻松。
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潜规则四
不是每个接包方都是特仑苏
不是随便一个接包方就值得委托，找到优秀的接包方能让后期的工作简单很多。
有人说在确定外包商前，要做好调查，包括商家规模、经验、信誉等。然而如果做尽职调查等更深入的调查时，成本就会很高。引入竞争机制是比较理想的解决方法。
在外包商的选定上，最好筛选出两三家，让候选企业在参加谈判时带有一定的紧张感，从而营造一个有竞争性的环境。
在IT外包时还有哪些潜规则，欢迎在文章后方留言，或回复【社群】加群讨论。
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