《POSITIONING》这是特劳特《定位》英文版的书名。
Position的意思大家都知道，就是位置。
《韦氏词典》对“战略”的定义是针对敌人（竞争对手）确立最具有优势的位置（position）。
我们再看看特劳特先生对定位的定义：
所谓定位，就是让品牌在消费者的心智中占据最有利的位置，使品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌。
单从文字上，可见定位之关键。
我的理解，就是把你的产品或服务根植于用户心中（最好是第一），让用户一想到某一个特性，某一个品类，某一个想法，马上能联想到你的产品或服务，这就是定位要做的。
例如，带孩子看牙，首先想到三叶儿童口腔；想去正畸，就去赛德阳光。
定位第一步，分析整个外部环境，确定我们的竞争对手是谁，竞争对手的价值是什么，有哪些优势。
找见竞争对手这事，如果放在其他行业，非常明确，可口可乐对百事可乐，淘宝对京东，海尔对海信，还有肯德基和麦当劳这对好基友。
可是放在口腔诊所这行上，很多人会说，我没有竞争对手，我最大的竞争对手就是我自己，我只要做好自己，练好内功，技术过关，对客户好，慢慢积累客户，扎实的树立口碑，我就能很好的发展起来。
这逻辑真心没问题，酒香不怕巷子深，维持个温饱一定没问题，就靠朋友介绍，能满足您及团队的需求吗？虽然期望不高也会带来幸福感，但这真的是你的目标吗？
“两耳不闻窗外事，深居巷中等客来”与这个时代似乎有点不搭。
以“竞争”为导向和以“顾客”为导向的思路，最后谁能走的更久和更快呢？只和自己竞争，不把别人看成竞争对手，人家就不会把你看成眼中钉吗？
坊间总是说，服务好方圆三公里，这是很多诊所的业务覆盖范围，或者叫势力范围。在这三公里内，和体量没关系，关键看服务的患者群是否重合，只要明显重合就都是竞争关系。
举个例子，在三线城市太原，恒大绿洲是一个中档楼盘，东西长1200米，南北长650米，有12837户，44229人，周边有15个5--20把椅位的口腔诊所，平均不到3000人一个口腔诊所，有的口腔诊所甚至就是门对门，面对着同样的小区、学校、幼儿园、社群。
仔细观察你会发现，这些诊所从理念、装修、业务、医生、价格、市场活动都差不多，都是在争夺同样的人群。从客户的角度来看，理论上去谁家都差不多。这说明它们要么在潜在顾客心智中定位模糊，要么根本没有定位。
这方圆一公里内，最强悍的竞争者应该是红十字口腔分门诊部，很高的品牌影响力，业务全面，医护团队完善，流程完善，质量可控，专门的市场部，频繁的市场活动，中规中矩的装修，良好的就诊体验等等，这是我们能看到的竞争对手的优势。
有个问题，公立医院的口腔科、拜博、瑞尔、欢乐口腔等全国性口腔连锁机构又是谁的竞争对手呢？我认为这是本地龙头老大必须要考虑的事情，中小诊所完全没必要担心。贺州老师说过，就算拜博开在了你门口，有必要焦虑担心吗？他是你的竞争对手吗？你和拜博服务的根本就是不同的人群啊！
真正找见你的竞争对手，才能开启定位之路。
你的竞争对手是谁呢？
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