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文/李序蒙| 来源：节选自《社区商务系列丛书》之《B2B社区商务方式》
在回答别人提出的“你是哪个行业的”时候，许多人常常陷入一种纠结状态，因为简单的回答，往往无法让对方弄清楚你到底是干嘛的。比如“我是汽车行业的”、“我是汽车零部件行业的”等回答，很笼统。再具体一点，“我是车载电子行业的”，“我们行业从事的是车载导航系统制造”，还是不清楚。在你耐心地把你的客户、产品、上下游关系讲清楚之前，我敢打赌，对方不可能知道你到底为谁做什么贡献。当你把这些都讲清楚的时候，在对方脑子里会形成一张“产业链伙伴图谱”。
这看上去这是一件非常简单的事情，但往往许多企业并不清楚自己企业的这张图谱，不清楚自己在产业价值链或价值网络中的定位以及存在价值，进而造成自身的经营困局。“产业链伙伴图谱”需要厘清两个最基本的问题：第一，企业在产业链中的定位是什么？第二，企业在价值链中创造价值的关键伙伴是谁。
企业通过为社会做贡献而获得自身的存在价值，这也是企业存在的唯一理由。任何一家企业，都是产业社会分工协作体系的一个细胞，都不可能单凭一己之力完成对社会的贡献，必定有自己的价值创造合作伙伴。从这个角度而言，每个企业都存在于一个价值链或者价值网络当中，都有自身在产业链中的定位。
定位是战略层面的问题，销售是战术层面的问题，当定位模糊和摇摆的时候，销售端的投入往往事倍功半甚至劳而无功。
我们来看这样一个案例，这个案例也是我们田野研究案例之一。
深圳有一家技术创业公司——方特恩广带数码技术有限公司，创业家是国内顶尖的通信技术专家，在国际知名通信设备公司干了十几年。2001年，方特恩开发出国内唯一的、并且拥有自主知识产权的“手机信号屏蔽技术”及其系列产品，在国内“屏蔽技术”上处于“独占”地位，是无线屏蔽领域国家标准、军队标准制订的主要参与者。
方特恩的独特价值在于：其独创的“扰码技术”，能够做到“精确屏蔽”，即“想屏蔽哪儿屏蔽哪儿”，不会“伤及无辜”。相反，市面上流行的普通手机干扰器使用的是“扰频技术”，这类产品采用大功率电磁信号，通过干扰基站频率来阻止手机的正常通信。但它们在阻止目标区域内的手机通信的时候，也把其他“无辜”手机、电器牵连进来，甚至可能导致附近基站的“瘫痪”，而且大功率电磁辐射对人体的健康非常不利，所以，这种设备已经被运营商和无线电管理委员会所明令禁止。
方特恩的技术和产品“牛”到什么程度呢？这么说吧，许多国家级的保密单位使用的都是这家公司的产品。无线屏蔽市场既有巨大的潜在市场空间（据预测，全球市场对无线屏蔽产品和服务的年需求将达到千亿美元），又有现实的行业应用市场需求。然而，拥有独特技术优势、成熟产品系列和显赫高端用户的方特恩，创业几年以来，却并未取得市场的突破性进展，年销售收入一直徘徊在数百万人民币。产品、技术有明显优势，销售端的投入也非常大，但销售局面一直打不开。我们从分析屏蔽器产业价值链结构入手，来看看问题出在哪儿？
方特恩的产业链定位，可以选择B1——B5任何一个环节。知识产权是它的，因此它有资格选择B1，也就是向设备厂家出售“技术标准使用权”；B2是屏蔽器芯片组；B3是屏蔽器设备；B4是解决方案供应商，实际上常常与B3是一体的；B5是经销商，也就是我们常见的集成商，是直接面对客户的。尽管各行业用户都需要屏蔽手机信号，但是不同类别的用户屏蔽手机信号的目的不一样，因此需求有所不同。例如国家首脑机关和重要行政机关的目的是“防泄密”，监狱系统的目的是“防串供”，石油石化系统和反恐系统的目的是“防爆炸”，教育系统的目的是“防作弊”，教堂、音乐厅的目的是“防噪音”等。围绕“屏蔽”这个基本需求，不同行业用户还有其他方面的不同需求，所以针对行业具体应用就需要不同的解决方案。很清楚，越是下游，集成程度越高，越是上游，被集成程度越高。
方特恩当时是怎么选择的呢？通吃！也就是从B1一直做到B5，直接面对最终用户。方特恩针对不同行业和用户的应用，开发了T系、G系、E系、V系等各种系列产品，并可以根据用户实际需求量身定做，设计屏蔽组网，并通过信号调节器及监控器集中监控通信和屏蔽信号；对于有“分散经营、集中管控”需求的集团用户，方特恩还开发了一种无缝分级管理的手机信号屏蔽系统，有效解决了大面积区域的无线通信信号屏蔽问题和针对多个不同地理位置实现屏蔽运营网络的监管问题等技术难题，适用于全国的监狱系统、加油站系统、全国考试系统等所有禁止使用无线通信工具领域的安防系统建设。
不仅如此，方特恩还为顾客提供 “一条龙”系列服务，从为客户量身定做项目方案（价格、个性化技术安装），到专业的项目执行（设备调试、安装，优化项目环境），以及全方位的售后服务（24小时热线电话、专业技术咨询、质量三包）。做过哪些行业呢？产品先后进入了“外交、保密局、高校、军队、公安系统、法院、检察院、监狱系统、海关、消防系统、加油站、教育系统、电视台、医院”等行业领域。
作为一个创业企业，单凭一己之力，采用这种“横向到边（各行业）、纵向到底（价值链）”的模式打开一个全新的市场，去颠覆已经存在十几年、已经有几百家企业的传统“干扰器”市场，成功的可能性非常小。
实际上，我们从销售前端了解到，方特恩的直销队伍与各地方、各行业已经做了若干年的干扰器经销商/集成商竞争，难度非常大，非常痛苦。干扰器经销商/集成商是地头蛇，在地盘上经营了若干年，与目标用户的关系非常深厚。方特恩单凭自己这一张嘴去对抗几百、几千张嘴，想说服基本是外行的大机关、大国企客户放弃传统的干扰器而选择全新的屏蔽器，难度可想而知。
方特恩在营销战略上的致命错误至少有两个：第一是行业应用过于分散，每个行业浅尝则止，这样的话，针对行业的解决方案就做不透、不完善、有这样那样的毛病，给传统干扰器厂家和经销商/集成商攻击屏蔽器留下了借口；第二是产业价值链太长，尤其不应该做B5——集成商，做集成商等于把产业链中最关键的合作伙伴变成了“敌人”。
方特恩应该先从B5（经销商/集成商）这个环节退出，逆着产业链往上退，先退到B4（解决方案商）这个环节，针对若干重点行业完善解决方案，同时与原来从事传统干扰器的B5经销商（集成商）结盟。这样一来，一下子就多了好几百最贴近用户的经销商/集成商成为方特恩屏蔽技术的联盟成员，也就是说，推广屏蔽器的积极性，就从原来只有方特恩一家，马上变成了几百家。
等这几个重点市场突破之后，方特恩还可以继续往上游退，成为B2（芯片商），让其他的设备厂商/解决方方案厂商也加盟屏蔽新技术阵营。逻辑上，方特恩甚至可以一直退到B1为止（只要这个产业的容量足够大。目前看来，全球终端产品产值高达千亿美元，可以支撑这个定位；并且随着通信技术标准不断更新换代，屏蔽技术标准也可以不断升级换代）。
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