餐饮老板内参特约作者 赵毅 发于北京
|案例|
薪酬高、待遇好,高管却要辞职
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某上市餐企,知名品牌,员工待遇当然有竞争力,各项绩效、保险、福利措施完善,公司也设计了激励期权,上市公司各种文化活动搞得也不错。
但是,这家公司一直沿用的是直线职能制组织结构,也就是我们常见的股东会下面董事会,董事会下面CEO,CEO下面各副总,然后各职能部门总监,然后各区域,然后个门店。
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组织机构僵化留不住真正有才的人
这种组织形式保障了公司全国一盘棋,统一行动,控制力很强。
但是,真正接触顾客的是门店,真正了解顾客需求的也是门店,当门店申请一个活动时,往上申报,各职能部门正常审批,批复下来以后,一个月过去了,活动当然也不能搞了。
这个案例的区域总监告诉我,她要申请辞职,服务了十年的企业,有职位,有好的薪酬,有期权,也有感情。
但是她告诉自己,不能再这么耗下去了,真正有能力有想法的人会被这种组织形式耗死,而愿意留下来的,靠资历靠薪水,只要不犯错,就能混个好日子,直到企业走下坡路到无路可走,再想别的办法。
|分析|
组织形式陈旧老化,决策效率低
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这个案例里,企业也在留人,但是一个落后的组织,留下来的都是庸才,真正的干才,是留不住的。
所以说,企业要留人,准确地说是要留需要的人,而这种留人,除了前面那三大招以外,很重要的还有一点,就是企业的组织设计。
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有激情有成就感的工作氛围很重要
组织形式的实时更新,组织形式的因地制宜,都成为这家企业是否有活力、有效率的重要原因,而活力和效率往往又是有进取心人群取得工作成就感的主要要素。
不知我们能否注意到,甚至有企业在薪酬、激励方面是落后的,但是组织形式灵活简洁,企业运行高效,企业人员虽然时时对待遇有所不满,但是干才往往舍不得这种有激情有成就感的工作氛围,而舍不得离开公司。
所以说,在留人上,除那三大绝招以外,我在实践中能认识到的,就是组织建设的重要性。
|观点|
餐饮公司更适合网格制组织结构
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餐饮企业最基本的组织分子就是门店,一家门店几百或者两三千平米,在这个面积范围内,涉及到选址、定位、装修美学、施工管理、手续审批、材料采购、研发设计、产品制造、供应链流程、服务体系、客诉管理、营销推广……
典型的小而全的模板,管理细节多,非标化内容多,同样,失控点也多。
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餐饮业的特性更适合把组织单位变小
如何做到管理细节到位、反应灵活,而不失去控制,如何对管理目标进行合理的取舍,这些都是要考验组织设计和建设的功夫,组织设计的好,才能给人工作当中的愉悦感,既有挑战又有成就,这种组织才能留人,才能留下企业需要的人。
组织形式上,有前面说过的直线职能制结构,这种结构适合大项目,所有人围绕一个标的去开展工作,管理层能直接控制到末端。
还有前几年常提到的矩阵结构,这种形式适合项目制公司。而餐饮公司,我选择了网格制组织结构,即根据品牌、区域、业态、门店数量切小各核算单位,把组织变小,一个一个小组织扁平化构成了大组织。
|举例|
如何建立小而美的独立组织
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比如,专门做外卖O2O的宅食送和传统开餐厅的见面餐饮分成了两个公司,见面餐厅如果计划开100家的话,我也会大约以六家店为一个单位进行独立的公司建设,绝大部分日常运营权力下放各基层公司。
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把一个公司分成两个或者更多小而美的公司
但是每家公司不是大而全,有各自擅长的业务,比如宅食送有IT开发技术团队,那么其他公司就不要再设置这个部门了,由这一家公司的IT部门服务全体公司,实行内部交易价格。
常规的门店运营每个公司都有独立的团队,保障每个小单位的决策灵活而快速。给管理人员的绩效以及股权都落实到他具体服务的这个小单位,激励清晰可见,而且跟自身劳动密切相关。这样把每个公司都建设得小而美。
虽然这样安排,从整体来讲,管理成本会增高,各门店也会出现差异化,但是对于顾客来讲,决策人员与他的距离近了,门店反应更迅捷了,避免了管理团队的官僚化。
而且这样在基层部门会涌现出大批的干才,为这种小组织的孵化、复制创造了更好的人才基础。
在网格化组织基础上,组织文化的打造更有明确的方向,这种组织文化更适合自利型组织文化或者共有型组织文化,每个独立组织都有清晰明确的目标和责权利相等的配置,进取心会得到恰好的体现。
有合适的薪酬,有股权,知道自己也是企业的主人,所有的成功都看得见摸得着,工作成就感与自己能力匹配,那么,为什么还要离开呢?
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