上海仁济医疗集团托管苏州永鼎医院的实践与探讨

时间:2013-06-28 14:07来源:上海仁济医疗集团 作者:董英海 姚海英 点击:500次

苏州永鼎医院是由江苏永鼎股份有限公司投资建设的一家二级综合性医院。2007年正式开业，一期投资3亿元，占地面积100亩，核定床位480张，现有员工580人。2011年元月，上海仁济医疗集团正式托管苏州永鼎医院，全面负责医院的管理与经营。 上海仁济医疗集团成立

苏州永鼎医院是由江苏永鼎股份有限公司投资建设的一家二级综合性医院。2007年正式开业，一期投资3亿元，占地面积100亩，核定床位480张，现有员工580人。2011年元月，上海仁济医疗集团正式托管苏州永鼎医院，全面负责医院的管理与经营。

上海仁济医疗集团成立十年来托管的都是公立医院，而苏州永鼎医院是集团下属的第一家较大规模的民营医院，如何托管此类民营医院成为我们面临的一项新课题。通过一年多的托管实践，苏州永鼎医院突破了医院现在的“瓶颈”，顺利地驶入社会效益与经济效益同步发展的快车道。

一、规范管理是基础

民营医院建立之初的最大难题是人才匮乏，为了避免严格管理造成的人心波动，规章制度往往流于形式。托管之初，医院规章制度不全，工作效率低下，一些员工对未来的前景感到茫然，也有一些员工明显带有抵触情绪。为此，上海仁济医疗集团派出了二支团队，一是管理团队，二是技术团队。苏州永鼎医院首先从规范管理开始，以上海仁济医疗集团的管理文件为模板，结合苏州永鼎医院的实际情况，建立了一系列具有该院特色的管理文件，如：医院奖惩制度，行政三级督查制度，院长督办工作制度等。

有制度，执行难，是公立医院普遍存在的难题。苏州永鼎医院要求职能科室走出办公室，变被动管理为主动管理。如：我们将《职能科室工作计划表》细化为87项内容、将《临床与医技科室台帐检查目录》细化为30项内容，责任全部落实到人。周检查，月汇总，对于违反规章制度的人和事，一律提交医院考评委员会处理。医院工作做到了：有计划、有条理、有整改、有反馈、有落实、有奖惩。

二、内涵质量是重点

永鼎医院规模不大，科室设置不全，一个病区往往有几个科室组成，以前一直采用病区主任责任制。托管之后，苏州永鼎医院开始推进医疗组责任制，因为涉及到一些切身利益，少数病区主任不积极、不配合。苏州永鼎医院坚信这是民营医院发展的必由之路，因此态度明确，旗帜鲜明。医院划小管理单元，将十个病区划分为24个医疗组，实行在病区主任领导下的医疗组责任制。医疗组为病人提供了门诊、入院、出院、随访等一条龙服务，在坚持社会效益第一的原则下，让每位员工都有充分展示个人才能和工作业绩的机会，从而理顺了责、权、利的关系。

三、人才工程是核心

医务人员从事的是一项需要终身学习的职业，医院在发展基金中拨出专款，用于人才工程建设。与苏州大学医学部联合，在院内开设了临床医学研究生课程进修班和护理专升本培训班，为员工提供“足不出院”就能享受到在大学上课的机会。为了关心和支持中青年的培养，医院提出了“启明星计划”，鼓励中青年技术骨干开展或引进新手术、新技术、新项目，努力提高教学水平，积极申请科研课题。至今已经有10位医师获得此项资助。医院竭力为员工争取吴江市各类人才政策，并且按文件的要求一比一配套。现在已经有3位获得优秀人才柔性引进津贴（30万~100万/人），2位获得企业高级人才补贴（30万/人），21位获得中青年企业紧缺人才购房补助（9万~12万/人）。医院还利用吴江市政府给予的特殊政策，申请到100个事业编制，至今已经有51位骨干人才进入事业编制，为医院的基本人才队伍建设奠定了基础。此外，医院设立百万元奖励基金，专门用于奖励对医院有特殊贡献的人。

民营医院虽然人才流动快，但反向思维，人才在流失，同时也在引进。托管之初，医院人才流出大于引进，而现在人才引进远远大于流出。新进员工会带来不同的价值观和新知识、新观点、新思路、新方法。科学和合理的使用人才，有时能得到意想不到财富。医院要树立 “我们永远在雇人！”的观念，能者上，平者让，庸者下，通过人才流动，不断完善人才结构、提高人才质量。

四、绩效导向是动力

民营医院自负盈亏，因此社会效益与经济效益同步增长是必然的追求。建院之初，为了稳定人才队伍，民营医院通常用年薪保障员工收入。但随着医院不断发展壮大，弊端逐步显现。为了打破大锅饭，实行多劳多得，优劳优得，医院制定了绩效改革方案。开始阻力也很大，有人道听途说，产生了一些误会。

医院通过现场培训、逐科分析、反复讨论，最终确定“结构优化、双轨并行、年终保底、持续改进”的基本原则。起初以3~4个科室为试点，数月后这几个科室在绩效改革中尝到甜头，其他科室见状纷纷要求跟进。结果仅用半年时间，绩效改革全部完成。科学、客观、公正的绩效改革方案，激发了员工的积极性，充分体现了员工的能力与价值。经过一年多的运行，在医院各项考核指标明显改善的同时，员工收入大幅度提高，达到了绩效改革的目标。

五、资源共享是优势

目前，大多数公立医院仍沿用计划经济时代的管理体制，医院无论大小，行政科室“五脏俱全”；而民营医院通过集团化管理，创造了资源共享的平台。集团有一支由金融、商业、法律、医疗等多学科人才组成的“智囊团”，可以为政策研究、医院立项、投资渠道、经营管理、学科设置等方面做出战略规划；还有一支“责权利”明确的总监团队，可以为医院提供多方位服务。如：医疗总监负责制定规章制度、检查督导、质量控制等；人事总监利用集团的品牌优势，招聘人才、考核人才、培养人才等；信息总监负责系统建设、网络维护、在线服务等；采购总监通过集团采购的方式，降低医院药品、设备、耗材的采购成本等；客服总监在集团与医院之间架起一座桥梁，专门负责安排下属医院请上海仁济医院专家会诊、学术活动、进修培训等。

通过集团与医院之间的“前后台”互动，最大程度地进行了资源的优化、整合与配置。凡是前台能够做的事，尽量由前台做，最专业、成本也最低；在医院内，实行“大处制”，一人多岗、一岗多能，在提高工作效率的同时，减少了行政与后勤员工的人数。把院长从琐碎的行政事务中“解放”了出来，更加专注于提高医疗质量与改善服务环境。

六、和谐文化是保障

民营医院是否需要文化？有些民营医院与员工之间的关系就是薪资的关系，人与人之间非常淡漠。从民营医院发展的长远利益来看，也要有自己文化，尤其是人文文化。医院除了提高待遇，改善福利、开展丰富多彩的文体活动外，还重点培养“民营医院员工的职业生涯要与医院的成长共进退”的主人公意识。

民营医院与公立医院的的体制不同，重大决策由投资方说了算，日常工作由管理方说了算。托管之初，人心惶惶，矛盾重重，医院在规范管理的同时，着手解决员工在工作或生活中存在的一些实际问题。医院向全院员工公开征求《工作建议书》。2011年共收到各类建议书770份。归纳整理后，其中有217个问题需要院部协调解决。医院实行院领导分工负责，共性问题，统筹解决；个性问题，个别解决；区分轻重缓急，急而重要的问题优先解决；不能彻底“改革”的问题，首先“改良”；实在不能解决的问题，也要说明理由，取得建议人的理解。结果：已经解决的建议180份，其中满意152份，基本满意22份，不满意6份，满意率96.7%。尚未解决的建议31份，主要涉及设备采购、房屋改造、创建等级医院等，需要进一步可行性论证。自行撤回的建议6份。当年年底有11位员工获得“金点子”奖励。2012年医院第二次公开征求《工作建议书》，至今只收到32份，其中大部分已经解决。

(责任编辑：中国民营医院发展联盟)