这些年神经学、心理学以及组织行为学研究都在传递一个清晰得令人吃惊的信息——领导者的情商既可以成功地激发公司业绩的提升，又可以使公司的业绩化为灰烬。今天向大家分享戈尔曼在情商培育上给我们的建议。
有这样一位首席执行官，他想当然地认为人人都将他看作是乐观向上的和可靠的，但是，他的直接下属告诉我们，他的乐观看上去很造作，甚至很虚伪；他做决定时反复无常。我们将这种认识上的分离称为“CEO病”，一个不良症候就是尽管患者都很关心他的情绪和行为对组织产生的影响，但是，他们错误地认为自己能够解读这些信息。更糟的是，他们认为如果自己产生了消极的影响，其他人将告诉他们。结果他们错了。
脑科学的研究表明，一个人在情感方面的技能——对生活和工作的态度和相关能力——大约在25岁左右就相对固定了，从那以后，人们的伴随性行为就形成了根深蒂固的习惯，而且越是以某种方式来行事一一包括快乐、沮丧、任性等，这些行为越是在人们的大脑中留下深刻的回路，于是，人们就越发继续用这种方式来感知和表达。
这就是为什么情商对于一个领导者来说关系如此重大的原因。一个情商很高的领导者能够通过自我认知（self-awareness)来监管自己的情绪；能够通过自我管理来改变自己的情感，并使之向更好的方向发展；能够通过移情能力来了解自己的情感对他人所产生的影响；能够通过人际关系管理来鼓舞别人的情绪。
下面介绍的“五步法”将协助大脑与具有更高情商的行为建立起联系——自我发现和自我重建。这个“五步法”开始于设计理想化的自我，然后与别人所感受到的真实的自我进行比较；下一步是制定战术计划，以便在理想和现实之间搭建桥梁；之后再实践这一计划；最后建立一个包括自己的同事和家庭成员在内的团队一一让他们帮助我们实现这些改变以使整个过程保持活力。
设计理想化的自我
索菲娅是一家北欧电信公司的高级经理，她需要弄清自己的情感领导是如何影响他人的。不管在什么时候感受到压力，她都很少与别人进行沟通，而且她常常接手下属的工作，以便工作能够做得“正确”。尽管她经常参加有关领导力的研讨会，但这并没有改变她的习惯，而且阅读管理方面的书籍以及寻找导师的帮助也都未能改变这种习惯。
当索菲娅来到我们这儿的时候，我们请她做如下想象：作为一个有效的领导者，从现在开始8年后她将是什么样的？并且请她动笔记下典型的一天是什么样的。索菲娅为自己描绘了这样的一个蓝图：她与10名同事一起领导着一家充满凝聚力的公司；她整天都在享受着与女儿之间开放和亲密的关系；她与朋友、同事之间能够建立起一种相互信任的关系。她将自己看作一位轻松的领导者和快乐的家长，对周围的人充满爱心并给他们以活力。
总的来说，索菲娅的自我认识能力处于一个较低层次：她几乎不能准确地说出她为工作和家庭而努力奋斗的原因。她只能说出这样的认识，“所有的事情都没有按照正确的方式进行”。上述练习促使她勾画了这样的一幅蓝图：如果所有的事情都步入正轨，生活将是怎样的。实际上，这使她看清了在她的情感风格中所缺失的元素。于是，她也就能够看到她在生活中对其他人产生的影响。
站在他人角度审视自己
通常来说这很困难，也很危险。之所以困难，是因为很少有人有勇气告诉自己的老板或者同事什么是他真正的风格；之所以危险，是因为这样的信息可能会刺痛你并使你瘫痪。然而，管理者仍然要不断地发现关于自身的真实情况，因为无论以什么方式来听取这方面的信息，事实都会在某种程度上被稀释。获得事实真相的一个有效方法就是对人们的批评保持一种极其开明的态度。另一个有效的方法就是寻求负面的反馈，甚至培养一两名敢于表明不同观点的员工。
与此同时，我们建议应该从尽可能多的人那里搜集反馈信息——包括老板、同事和下属。从下属和同事那里所得到的反馈信息是特别有帮助的，因为根据研究，这是对领导者工作有效性的最准确的预测，不仅可以预测至两年、四年，甚至能够预测至七年之久。
当然，这种360度的反馈并不是特意让人们回答你的情绪、行为以及对他人所产生的影响等问题。它通过间接方法揭示人们是如何体验你的情感和行为的。例如，当人们评价你听得怎么样时，他们实际上就给出了对你是如何听取他们意见的评价。
最后，需要强调一下在这一步中需要注意的问题：不要仅仅注意自己的弱点，还要了解自己的优势，否则只会丧失信心。了解自己的优势，同时知道了现实中的自我与理想中自我之间的差距，就会给你正的能量：只有通过它，才可以到达“五步法”中的下一步——在理想的自我与现实的自我之间建起一座桥梁。
制定行动计划
知道自己想要成为什么样的人，并且已经将其与人们如何看待自己进行了比较，接下来就需要设计一个明确的学习计划日程表。对索菲娅来说，这意味着她必须制定出有效的计划，以使她的自我认知水平得到切实的提高。因此，她要求工作团队中的每一个成员每周给她做一次匿名反馈，说明她的情绪、行为及其对大家产生的影响。与此同时，她还给自己增加了三项困难但却可以完成的任务：通过写日记的方式，每天花费一个小时来反思自己的行为；在当地的一所大学学习一门关于群体动力学的课程；请一位值得信任的同事作为非正式的教练帮助自己。所有这些都不断地刺激着她改变旧的习惯和尝试新的反应方式。
这种改变旧有习惯的刺激就像人的知觉一样，也是通过神经系统来完成的。匹兹堡大学的神经学家卡梅隆·卡特发现，当一个人准备克服旧有的习惯性反应时，大脑额叶前部皮层会异常活跃。激活的额叶前部皮层会使大脑集中在即将发生的事件上。如果没有这种激发作用，一个人就会重新回到旧有的惯性之中。所有这些都说明了学习日程表(learning agenda)之所以如此重要的原因。如果没有相应的学习日程表，我们的大脑就不会具有相应的能力去改变旧有的习惯。
持续的练习
要想长久地改变旧有习惯，必须不断地做和反复地做，如此循环往复，直至它变为一种自觉行为——也就是说，直至能够在潜移默化的水平上掌握它。只有到那时，大脑中新的思维回路才能取代旧的思维回路。
养成新行为的最佳方式就是练习，不过，有时即使是想象一下新行为是怎样的也能收到成效。关于大脑的研究肯定了想象的方法的好处：在细节上以生动逼真的形式来想像某件事情，实际上可以激活所有与该事情的完成相关的大脑细胞。甚至当我们仅仅在思维中重复这一过程时，新的大脑回路也会按这一方式运行，并且会强化其中的联系。
在工作之中和工作之余，我们都要反复尝试一些新的行为并抓住一切机会去练习它们——同时还要利用诸如心理演练之类的方法——最终在我们大脑的神经系统中建立起相应的联系，以利于真正变化出现。尽管如此，仅仅通过试验和大脑自身的力量是无法实现持续的变化的，就像一支歌曲中所唱的那样，我们还需要“从我们的朋友那里获得一些必要的帮助”。
建立支持自己的社区
以联合利华公司（Unilever）的管理者们为例，他们将建立学习小组作为管理人员发展过程的一部分。首先，他们集合起来讨论他们的事业和如何进行领导。但是，因为同时也负责讨论他们的梦想以及学习目标，所以他们很快就意识到他们正在同时讨论自己的工作以及个人生活。他们彼此之间建立起了强烈的信任感，而且当他们在强化自己领导力的过程中，已经开始依赖彼此之间的中肯的反馈。在采取这种方法之后，联合利华公司的业绩有了极大的提高。在今天，许多专业人员也因为相同的原因而创建了一些类似的学习小组。由于人们的信任，我们可以在没有任何风险的情况下尝试我们的领导力武库中自己并不熟悉的那些武器。
如果没有他人的帮助，我们就不能提高我们的情商和改变自己的领导风格。我们不仅与他人一起练习，而且还依赖他们去创建一个安全的试验环境。关于我们的行为如何影响他人以及如何评估我们在学习计划日程表中的进展，我们都需要从他们那儿获得相应的反馈。
实际上这一点看上去似乎是似非而是：在这个我们自导自演的学习计划中的每一步，我们都要借助别人的力量——从认清并界定理想的自我，使之与现实的自我进行对比，到最终关于我们进展状况的评估，都是如此。不过，我们建立起来的关系提供了真实的背景，从中可以了解我们的进步以及我们正在学习的东西的有用性。
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