谷歌曾经做过一次去管理化的试验，结果发现对于一个成规模的组织来讲，可以没有固化的管理层，但不能没有有效的管理行为，包括给员工及时的反馈；帮助员工的职业发展；解答员工的困惑，以及沟通组织的战略等等。其实这一试验结果并不出人意料，毕竟组织是由人组成的，人的发展问题和协调问题归根结底还得靠人去做。一个彻底扁平化的组织，等于把员工置于无人呵护的境地，自然会引起员工的不满。
从另一个角度来解读这项试验的成果的话，引发我们思考的课题是，管理行为存在的必要性到底是为了员工的高绩效成果，还是为了维持员工的高绩效状态，前者是果，后者是因。KPI的逻辑是直接考核和奖惩绩效结果，但由此必然带来两大难解之结，一则见到果时为时已晚，事后奖惩实际于事无补；二则造成员工与雇主之博弈，员工永远都能找出更讨巧的办法拿出你想要衡量的果。
谷歌试验回答了为何越来越多的组织正在把针对管理者的绩效管理重心从KPI转向KBI，即KEY BEHAVIOR INDICATOR(关键行为指标)，也就是作为一个管理者，你需要日常展现出哪些有效的管理行为才能激发员工的工作热情，让他们能够最终实现高绩效成果。这就把绩效管理从传统的专注结果，前移到专注过程上来。
在我们的一次私董会议中，一位CEO成员分享了这样一个有趣的案例。以前在管理会议中，他们通常用罚款来督促所有经理们及时到会，谁迟到一分钟就罚一百元，算作团队活动经费，结果仍然有人不时迟到。前不久，他们组织了一次经理人的内部讨论，主题是作为一个卓越领导者，你日常会做哪些有效的领导行为以赢得员工的尊重和信任，并激励他们更好地工作，然后他们把这些共性的行为总结为经理人的行为指南，贴在他们的办公间里，随时相互提醒。居然从那以后，没有人再迟到管理会议，即使取消罚款后依然如此。
从心理学来看，罚款属于负向激励，而有效行为指南属于正向激励，前者容易激发人的负面反应-越罚越要迟到；而后者更能激发人的正面反应-我是一个值得尊敬的领导者，我要展现出与之相称的领导行为。KBI要达成的，正是这样的效果。
在实际的组织管理中，一时放弃KPI并不现实，更多要靠KPI和KBI的结合使用，而且KBI不应与实际奖励挂钩，彻底解开管理者的博弈情结，就像学习一样，一旦将学习与考试成绩挂钩，就会异化学习者的心态和行为，只学要考的内容，其他的尽量少管。教育者已经发现，在不设考试的自组织学习中，学习者的动机才是真正发自内心的，出于真实兴趣的。KBI也是一个道理，设置KBI的目的是引导管理者自觉展现有效的领导行为，进而驱动员工的绩效成果，而不是为了奖惩行为本身。
从KPI到KBI，绩效管理的重心从果前移到因，组织方能未雨绸缪，决胜千里！
作者|兰刚
来源|兰小说领导力
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