为什么找接班人很重要？
为什么找接班人很重要？其实很多公司有个原则是：无后备，不晋升。
你如果没有接班人就晋升了，谁也不能保证他在新岗位上做得好，但原来的那部分业务，原来的团队大概率会坍塌。
所有的管理者都需要有接班人，尤其是职位越高，选接班人就越需要慎重。
而在决策层层面，挑选接班人则更为重要，因为从某种程度上来说，会影响企业的生和死。
能不能有一个好的接班人，背后考验的是企业的机制建设能力。
在很多民营企业中，大家挑接班人往往会选两个方式。
第一个方式，就是机会主义者，从外面找一个经理人。这样的解决办法并非长久之道，找来的接班人往往是没有忠诚度的， 当碰上危机和风险，极有可能离开。
第二个方法，就是指定接班人。看见一个优秀的苗子，然后手把手教，当成接班人培养。公司所有人也都知道，他是老板钦点的接班人。
为什么不要轻易指定接班人？
但我不建议大家指定接班人，因为接班人不是指定的，不是捧出来的，而是剩下来的。
你们发现没有，在一个团队当中，你越是看好一个人，并且把他当成接班人培养，到最后他可能达不到你的期望，活不下来。
而活下来的，走到最后的，往往是那些你之前没有格外注意过的人。
为什么会这样？首先指定接班人，对具有高潜力的人才来说，是一个很大的挑战。
很多时候指定接班人，往往对他来说是一种“负担”。通过一个案例，可能有助于大家理解。
瓦伦达是美国一个著名的高空走钢索的表演者，技艺精湛。但在一次重大的表演中，他不幸失足身亡。
事后，他的妻子说：
“我知道这一次一定会出事，因为他上场前总是不停地说，这次太重要了，不能失败；而以前每次成功的表演，他总想着走钢丝这件事本身，而不去管这件事可能带来的一切后果。
这一次，瓦伦达太想成功了。如果他不去想这么多走钢索之外的事情，以他的经验和技能是不会出事的。”
这就是心理学上著名的瓦伦达效应，这个效应告诉我们，当我们越重视一件事，患得患失时，容易心态失衡，最终导致不好的事情发生。
当你指定接班人，对这位高潜员工而言，会让他变得患得患失，总是担心没有表现好，让领导失望，产生大量的自我内耗，而没有全神贯注到事情当中。
而那些看似不起眼的人，他们没有得到太多的关注，反而没有得失心。就像蘑菇定律，他们更多的专注于事情本身，兢兢业业精进，专注于自己的成长。他做好了每一件事，打造了反脆弱力，在大浪淘沙中，他就留在了最后。
指定接班人还有第二个坏处。当你直接选定了一个接班人，这么做，也会打击到一些优秀的人才的积极性。
因为接班人已经指定了，也就意味着没有给其他人机会。所以很多时候，会导致优秀的员工流失。
当公司大了，会有别的公司来挖人，部分人才会流走，这些都是很正常的现象。但若因为缺乏机会，导致优秀员工离职，对企业而言，是巨大的损失。
所以我认为，人是一家公司成败的关键，必须要有接班人计划，但不要轻易钦点接班人。
真正的接班人是“剩”下来的
真正的事业接班人其实不是指定的，指定一个接班人，每天苦口婆心培养他，效果不一定好。
因为这么做，会让选择变成了没有选择，接班人大概率就是他了。那么，你能保证你看的人就一定准吗？
如果选择的人不对，到后来才发现他不适合，成本非常大。
接班人不是捧出来的，一定是经过一场场战役“剩下来的”。
那么具体该怎么做？
一家公司必须要建设人才梯队，重视培养人才。因为既然要选出来接班人，那么要有可选之才，倘若干部数量不多，选来选去，也筛不出好的人。
所以首先要保证有很多优秀的人才，其次要对人才进行培养。
在辅导的时候，要多注重共性化辅导，这样成材率更高。
手把手辅导徒弟成功率只有5%，但共性化辅导的成功率有80%。
老板的精力是有限的，如果你只带一个人，这个徒弟有可能资质不够，有可能心力不够强，很容易就折掉了。
当你辅导一群人的时候，就算有一些人不够聪明，有一些人心力不够强，离开了。你会发现，到最后还是能剩下几个优秀的人才，所以成功率会更高一些。
我们不是选某一个，而是选的一群接班人。所以要有共性辅导，然后根据个人特点，进行20%的个性化辅导，将共性化辅导和个性化辅导结合在一起。
在培养人的过程中，要进行赛马，而且是赛马不相马。
曾经就有记者采访现任美的集团董事长方洪波，问何享健是如何培养他的。
方洪波坦言，何老板会给每一个人机会，去完成一些很艰巨的任务。但同时也会给他们一定的危机，让他们意识到，并不是唯一的候选人，随时可以被替代。
这就是赛马不相马，在小范围内，形成一个良性的赛马机制，不捧某一个接班人，而是通过赛马，通过打胜仗，剩下来最合适的接班人。
人才是找出来的，拿着胜任力模型去大海捞针。但真正的接班人，不是捧出来的，而是剩下来的。
如果在一次次的战役洗礼中还留下来，还能变得更卓越，就做到了大浪淘沙，剩者为王！
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