酒业家团队发自安徽、北京
（安徽宣酒集团董事长李健）
“我27岁起，就当企业的一把手。二十多年来，我一不管人，二不管钱，三不管物。我之所以三不管，是因为我要做另外三件更重要的事情。第一我要做大家做不了的事情，第二我要算财务总监算不清的账，第三我要看别人看不清的地方，因为我拥有的信息量最大。”宣酒集团董事长李健接受酒业家记者独家专访时阐述了他多年的管理哲学。
从街头巷尾到商场酒楼，一句“小窖酿造更绵柔”的独特品质诉求让宣酒 “红”遍了江淮大地，并逐渐拉开了与其他竞争对手的差距，到2013年在合肥中档大众白酒领域以56%的市场占有率成为大众白酒“销量第一”，也使安徽大众酒进入了“宣酒时代”。产能由600吨增至20000吨，利税由100 万元增长至2.7个亿，产值翻了8翻，从亏损的小酒厂进入酒业前50强仅用了8年时间，宣酒成为了徽酒军团的黑马。
是什么让宣酒集团迅速做大做强？“宣酒速度”的秘诀又在哪里？这匹黑马的缔造者，传奇式人物李健到底做了什么？
在安徽宣酒集团董事长李健看来，管理企业须要站在哲学的高度，谈战略才有未来，战略定位清晰，说明已经掌握正确的方向，应该就做对一大半，但还有30%-40%的工作与执行落地有关，至于“如何打造执行力和企业文化”这一问题，李健将其总结为宣酒的工匠精神，简言之为“三专”，即专注、专心、专业；“三化”，即精细化、标准化、极致化；“四字诀”，即精、准、细、严。而在企业核心价值观层面，李健表示，经过不断锤炼，我们将其浓缩成8个字“聚焦、诚信、务实、简单”。而正是工匠精神能将“人与组织、社会的完美统一”起来。
李健一直对管理学大师德鲁克先生尤为推崇。李健对酒业家记者援引德鲁克的话，“人类追求的终极价值观就是以利他之心成就大我境界”。这种利他之心就是孔子所说的己所不欲、勿施于人，也就是释迦牟尼在佛经中所说的：己所欲，施于人。作为德鲁克的追随者，李健通过对德鲁克管理思想的深入学习，对照宣酒的实践进行思考分析。
三大秘诀
“2004年底，我们遇到了好机会，国营宣州区酒厂彻底改制，我们用1640万元竞拍下'宣酒'，”到如今宣酒员工2000多人，年销售额过10亿元，成为徽酒五朵金花之一，归纳起宣酒的成长主要有三点：
第一，聚焦。
宣酒之所以在市场与竞争对手抗衡，就是因为能够做到聚焦经营，有很多企业也在强调聚焦，知道多元化不好，但真正能做到聚焦的并不多。个人来说，每天都要遇到大量的事务，多年来我养成集中精力处理最重要的事务，并且每个阶段只做一件事情，做成一件，再做下一件，比如去年，我聚焦在市场营销一线，今年我的精力将集中在酿造生产管理现场，集中在一件事上，往往很有成效，甚至出现顿悟。
“二八定律”无处不在，作为一名管理者，就要抓住这20%的事情，如果把这20%的事情抓住了，其实也就实现了德鲁克所说的要事优先，并且时间的效能也充分发挥出来。
第二，学习。
正如德鲁克先生所说，管理是一种实践，不在于知，而在于行。所有的理论都要服务于实践。比如宣酒集团总经理郑建新，他到任何一个地方考察，看到很多细节的东西便立即与我们公司的做法做对照，及时作出一些改进方案出来，总结是最好的学习方式。
第三，“打群架”（发挥团队力量）。
宣酒一直注重团队建设。中国民营企业常常忽略团队建设，有些企业虽然很成功，但在企业里只有一把手是英雄人物。在宣酒集团，高管团队将近20名，都是英雄好汉，用一位领导的话说，宣酒的每一根柱子都是得力的。
团队比任何东西都重要，目前宣酒集团中层以上管理人员有500多人，这500人能管理10000人以上的企业，考虑到更长远的发展，我们是超前培养干部的。这就是充分发挥组织的力量。
此外，团队建设的功效也延伸到供应商、经销商层面，整个宣酒产业链的作战能力大幅度提升，尤其是心往一处想，劲往一处使。
企业文化的三大落地
企业文化建设工作只有落到实处才能推动企业的发展。但是企业文化建设工作到底应该怎么落地，才能使全体员工耳熟能详，内化于心呢？李健在这一方面进行了积极的探索,并创造出三种做法。
第一种做法叫一字千金法。
宣酒集团的厂区里有一块大石头，称之为千字石，上面刻有宣酒的企业文化理论体系。为了使文化这种务虚的东西能够落地，李健就想到吕不韦的一字千金法。谁能改动石头上一个字，奖励一千元；改一条，奖励两千到五千元。通过这一方法确实让员工对企业文化的理念、信条、价值观、使命等都知晓了大半，并增强了员工对企业文化的认同感。
第二种做法是评选推介法。
宣酒的企业文化一年一个主题，在贯彻落实这些主题时，李健发动各个部门，包括酿造车间、包装车间以及各地的办事处人员谈体会写文章，鼓励大家发言。只要开口谈体会的人，均有一定的物质奖励。
第三个方法就是激励导向法。
每年年末，宣酒都要提拔表彰一大批优秀员工。宣酒集团的价值观是责任、诚信、贡献、感恩，每年都以此作为评价标准来提拔和表彰优秀员工。李健通过一字千金法，评选推介法，激励导向法，让这个非常务虚的企业文化建设，落到了实处，开花结果。
“三金”激励方法
德鲁克告诉我们，在一个组织里，第一是要界定企业的使命，明确战略。接下来就要组织并激励员工去实现这个使命。如何激励，这也是个大问题。李健在实践中用了三种激励方式，即金手铐、金跑鞋、金饭碗。
金手铐就是让高管人员持有公司的股份，分享企业发展的成果。李健说，“买下这个企业股权初始设置我本人占有90%，我现在仅持有公司57%的股本。我们高管团队十二个人持有百分之四十几的股份，还有少数的股份给了对公司有贡献的科研人员”。
什么叫金跑鞋呢？宣酒为公司的酿酒师和营销师各设计了一套完备的职业生涯，分别设置了九级酿酒师和九级营销师的晋升通道。工作成效优异的可拿到十几万元的年薪。这种激励措施让员工有了自己的目标和方向，相当于企业为他们打造了一双“金跑鞋”。
同时，为了激励普通的员工，让他们能够心往一处想，劲往一处使，李健还用了第三种方法，叫金饭碗。
什么叫金饭碗？民营企业员工普遍缺乏归属感，感觉是在打工。针对这种问题，宣酒拿出的解决方案是终身聘用，零辞退。用了这种方法，这好比让员工端上了一个金饭碗，降低了企业的管理成本，招聘和培训工作便简单有效。
很多的报刊、杂志把招聘说的很神奇。招聘要由单独的老总来负责，要设置各种考题来考察应聘的大学生。其实不然，人一定是有缺陷的，而组织是可以完美的。组织用人的方法是用人之长，补事之短。
一个组织不能寄希望于天才来管理，组织应该用平凡的人做出不平凡的事情。我就告诉人力资源部的经理，一个人只要他没有明显的缺陷，只要他是一个正直诚实的人，我们就用他。
“我一个月电话费30多块钱”
对于工作李健表示宣酒内部一直明晰了工作边界，“我27岁起，就当企业的一把手。二十多年来，我一不管人，二不管钱，三不管物。我之所以三不管，是因为我要做另外三件更重要的事情。第一我要做大家做不了的事情，第二我要算财务总监算不清的账，第三我要看别人看不清的地方。因为我拥有的信息量最大。李健这样表述道。
所以，要让该做决策的人做决策。有了这个界定后，先明晰自己的工作内容，凡是下属能做的事负责人一概不做，所以我一个月电话费也就30多块钱。
李健对流通行业的看法：
问：您觉得酒类流通行业未来几年会怎么变化？
李健：中国过去十年发展是狂躁的十年，现在是焦虑的十年，比如说一下互联网，宣酒基本不碰互联网，酒类电商发展浮躁，很多方面违背了消费者的认知，电商最多只能是一个补充的渠道，不能打价格战。
马云的成功是长尾理论的成功，所有不能打造品牌的杂牌得以低价形式与消费者接触，中国的流通环境造就的不诚信问题比较严重，比如一件服装挂牌价2000元，来砍砍价到800元，而可能实际上出厂价100元，这其实是行业不诚信，中间环节导致了浪费，实际上企业把利润浪费在渠道上了。比如美国流通行业，一件商品出厂100元，零售价就120、130元，价格童叟无欺。
流通渠道，生产力决定生产关系，流通渠道具有本地属性，经销商就在当地，生产力强有力的资源是什么，就是一把手资源，经销商不能深入一线，不能实战，就不给你干，所以说，经销商兼并联合很难，渠道是越短越好。
企业管理重心应向外部转移。德鲁克说成果存在于企业外部，而内部皆是成本。因此，外部资产为重要的资产，把费用当资产，把连续使用权当作所有权。对于外部的费用，如果管理好会产生巨大的效益，管理不好则会导致极大的浪费。在现今激烈的市场竞争环境下，管理重心向外部转移已是刻不容缓。
比如在合肥的经销商，一年赚1000多万，六七年了，也有近亿资产，但宣酒对他们的要求是宣酒是他们的主营业务，其他业务影响了宣酒经营，集团就要换人。经销商本身需要专注于本地市场，听从厂方安排。
所以大商兼并很难，管不了，经销商资源实际上是一把手资源，老板对生产力50%以上的主导作用，收购后对老板的管理缺乏机制，如果老板的战斗力下降，也就失去了收购的价值，什么样的生产力决定了什么样的生产关系，比如单位办食堂肯定亏损，必须承包给个人。
问：酒行业上游会怎么变化，三四线酒厂如何变化？
李健：品牌集中度将加强，过去酒水“块状化”（区域品牌全产品线、灌木丛）比较明显，但未来会被各个聚焦的品牌各个击破，宣酒一旦突破30亿，将会对周边板块产生石破天惊的影响。
品类，以香型划分，只有茅台和五粮液，第三、第四应该按消费者购买第一属性“价格”来划分，未来块状化的酒厂会被聚焦各个价格带的品类击破。比如山东的酒厂（块状化明显），被同等价位、品类击破，洋河聚焦于山东酒水200元以上价位、150元以上、100元以上，再往下宣酒聚焦于60-70元价位带，然后老村长聚焦于光瓶酒，总的说来，等于将山东酒水板块“肢解掉了”。最后全国各地二三线品牌，会在各个价格带形成聚焦品牌，过去的块状化慢慢演变成条状化，等于将之前灌木丛砍成一棵棵树生长起来，形成良性的竞争。
聚焦各个价格段的品牌机会来临，徽酒呈现出“竹桶效应”（每个价位段培育的消费群体的抢夺，类似竹筒一头进一头出）现在古井口子是只进不出，而宣酒目前进大于出，所以才有增长，不过未来消费者越来越理性，宣酒要追求最高性价比。
宣酒未来消费群体越来越集中一个价位段，但我们会坚守，“痛并快乐着”。这实际上考验着我们战略定力，如果宣酒去开发一个高端产品，很可能一下就能挣个几亿，一旦改变，动作就变形了。
任何酒类打造品牌都要经历三个阶段：一，全线开发的“呼啦圈”现象；二是坡底现象；三是空城现象，就是攻下一座城，又要打另外一个城市，留下空城，敌人进来，正确的做法是占领一个城市，关上门，你就是第一。
每一企业打造品牌都是争第一，人性决定了“争第一”，战略就是争第一。要么是第一，要么走在在争第一的路上。
问:对经销商来说怎么生存，怎么生活得更好？
李健：经销商也要专注做好自己的事，经销商做好渠道，将经销商个体户转成私营企业，生产力大大提升，一般的县级市经销商30人左右，地级市经销商50-60人，大城市200多人，这些经销商主要负责配送，客情维护、员工待遇一定要做好，要让员工得到成长、受到尊重，感受到幸福，而不是成为体力劳动者。
宣酒准备拿出一些资金激励经销商做到这些。鼓励经销商专注做宣酒，此外对于只做宣酒的经销商有人员、资金支持。
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