作者：Paul Paetz
Innovative Disruption公司首席执行官
来源：管理的常识（ID：Guanlidechangshi）
对于多数争议，只要双方划清界限，并遵守承诺，就能很快得到解决。
—Tryon Edwards
创新是当今最令人津津乐道的经营理念，尤其在技术领域。创新的理念频频出现在各大会议议题中，无论是创新者遵循的商业战略，还是现有企业面临的威胁，创新可谓无处不在。以硅谷为基点的全球技术初创企业，几乎都将自己当作颠覆者。
为何颠覆如此热门？很简单，这关系到股东及经济价值的增长与创造，关系到超常增长与价值创造。颠覆者普遍享有20倍于平均市值的增长率，并且可以在几年内，使旧的商业模式和行业规范变成过去时，从一文不名到成为新任市场领导者。
我们知道那些有名的事迹。 Facebook作为大学生之间分享私人信息的渠道，是在一间宿舍内创建的，并迅速成为占主导地位的社交网络标志，拥有超过10亿名会员，公司IPO最初市值超1000亿美元。还有谷歌，提供了一款更简约、更优越的搜索引擎，逐渐占据在线广告市场，并与Android共同携手创建了唯一真正与苹果iOS（iPhone）比肩的平台。当然，还有苹果，这个真正的连续颠覆创造者：1997年苹果濒临破产，但史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）回归后，在不到15年的时间里，它俨然成为地球上最具价值的公司，并推出了一系列音乐、通信、数字产品在线销售、移动计算等行业中的变革性主打产品（它们正在占领个人计算机市场）。
即使线上零售已是大势所趋，苹果还是革新了线下零售。苹果商店不仅独特，而且每平方英尺所产生的收入比其他任何零售商都多。这里还没计算乔布斯的其他成功业绩：皮克斯（Pixar）坐拥所有工作室史上最高平均总收入和最卖座动画电影（《玩具总动员3》）。
当下和不久前出现的颠覆性创新者，书写了现代世界的留名册，包括Twitter、Whole Foods、Netflix、亚马逊（Amazon）、微软（Microsoft）、甲骨文（Oracle）、星巴克（Starbucks）、LinkedIn等名号。但也有黑暗的一面—也可以罗列出一长串未能满足不断变化的市场需求、未能应对新一代颠覆创新者以及技不如人的颠覆者。也许你还记得像雅虎（Yahoo）、任天堂（Nintendo）、RIM、百思买（Best Buy）、MySpace、诺基亚（Nokia）和Blockbuster这些公司，仅仅在几年前，它们还那么有创新力，并且具有举足轻重的市场地位。
一些定义并主导了某领域的企业的大名如雷贯耳，但不是所有的颠覆者都大名鼎鼎。我们能认出多少小众或隐性市场颠覆者？可否将该理论用于识别利基企业（Niche Company），即那些规模虽小但临近快速增长期，有颠覆市场的潜力，或正在产生颠覆的企业？可否准确预测谁会成为颠覆性创新者？更甚之，可否有意为之而非意外颠覆市场？
这些问题的答案都是肯定的，因为颠覆性理论最强大的一点，就是描述了具有高度可预测性的重复性模式。但首先，我们得深入理解其内涵。
即便如此，人们对颠覆性理论仍知之甚少。自诩具有颠覆性的广告公司和设计师比比皆是。尚无产品和客户的公司也自称有颠覆性。风投宣传投资策略有颠覆性。甚至艺术节也捧贾斯汀·比伯（Justin Bieber）为颠覆者！凡是自称有颠覆性者，其中有90%并没有颠覆市场的机会，甚至都没读过首个发现该现象并阐述了颠覆性创新理论的哈佛大学教授克莱顿·克里斯滕森（Clayton Christensen）的原著。很难说误解是出于对该词的滥用，还是滥用出于误解。
为清楚起见，我不会像其他人那样试图重新定义颠覆性创新。克里斯滕森的理论已在现实验中得到验证，而且给并不具有颠覆性的东西贴上错误标签也毫无裨益。
我们无法纠正这一点，但由于本书旨在成为缔造颠覆的指南，因此需要在一些定义上达成共识，并指明要点，使得产品、服务和商业模式具有颠覆性。
另外，在短短几年内，颠覆性创新可能已成为史上最受关注的创新理论。然而不幸的是，该术语流行起来后，却不可避免地成为了几乎每家企业成败的象征或解释。媒体的滥用尤甚。因此，我在探讨该理论时，也会谈谈什么不属于颠覆性创新。（在本章中，我们也将展开克里斯滕森的著述，解释基于经济学理论的颠覆理论为什么有用，从而帮助辨别什么使创新具有颠覆性。）
我尝试提炼出短而精的定义，以便记忆。在某些情况下，我细化或缩小了定义，为了使其易于理解，抑或为了将讨论限定在实际可控的范围之内。（监管限制、货币失衡、国际劳工差异和社会政治力量等，常有可能促进或抑制颠覆性创新。知道这些纵然有益，但你能缔造的并不是这种颠覆。）
颠覆性创新
颠覆性创新是指档次或表现不如现有市场解决方案的创新。我所说的“档次”或“表现”，并不是指质量（尽管颠覆者可能因此降低档次）或性能，这些通常以“功率”的形式表现（例如，发动机a比发动机b的马力和扭矩大）。相反，这些术语与客户所看重的现有市场替代品的特征相关。
因此，就像音频流服务在好几个方面比不上CD。音质低，缺乏所有权、永久性/持久性，听音乐还取决于当时的网速—所有这些都是消费者看重的。
此类创新之所以有颠覆性，在于它们满足了未曾满足过的需求，创造出了旧产品类别或商业模式未能提供的新价值维度。换言之，其竞争力来自于由新技术方法带来的独特优势，尤其是简单、方便、易得、价廉或易于使用等优势。但有时也包括也在于其重新定义了产品类别，具备让现有用户群体觉得“档次较低”的突破性创新。
颠覆性产品刚推出时，吸引的一般是新用户或原本要求不高的用户（“与不消费竞争”），但产品会不断改进，直到满足主流消费群体的要求，而且价格通常低于以前的“更优”同类产品。（在本书中，为了简洁起见，将颠覆性创新概括为产品，其中也包括服务或商业模式，抑或这几类的组合。）
颠覆性创新分为两大类：低端颠覆和新市场颠覆。
低端颠覆
低端颠覆通常指质量较低的产品，往往在现有用户所期待的关键功能上有所欠缺，但得益于独特的生产方式或某项专利优势，售价也低得多。其所吸引的客户，大多承受不起现有产品的价格，或并不需要现有产品所提供的品质或全套功能，从而获得对当前市场领导者毫无吸引力的市场细分。
新市场颠覆
新市场颠覆针对的是完全被现有产品忽略的市场细分，或实现一套与现有产品完全不同的功能，从而创造了新应用类别。通常，此类产品刚推出时，其用途或用法还是个谜。
例如Twitter，它在很大程度上改变（并改进）了很多公司对待客户服务和发现新问题的方法，从而逐渐成为许多人获悉新闻的地方，颠覆了过去电视台和广播的功能，然后又反过来成为传统媒体的信息渠道。当然，其作用还包括许多方面：营销人员的推广工具；代替“饭后谈资”；全球性开放对话工具；明星的私人宣传工具，以满足粉丝俱乐部和追星族的心切；等等。
新市场颠覆往往经济性较好，允许分散（而不是集中）使用，或低价实现了在以前看来不切实际的功能，或更易于使用，不要求掌握特殊技能。
持续性创新
在颠覆理论中，持续性创新与颠覆性创新正好相反。持续性创新的目的是更好地服务现有客户，或满足高端用途。这通常意味着附加功能、与老版本的兼容性、质量和可靠性的提升等。
这可以是小型增量或突破性创新，无论是哪种，只要目标是为现有客户提供更多功能或应对竞争对手的升级。绝大多数创新（超过99%）是持续性创新（包括大量被发明人和营销人员错误称为颠覆性创新的技术，其实只因有点技术含量）。
例如，在牙膏中添加氟化物，发明新口味、包装及用法，推出新颜色和容量，添加增白剂等，所有这些都属于持续性创新。要颠覆牙膏市场，基本上需要淘汰刷牙的必要—也许可通过某种食品添加剂或饮品来清洁牙齿，若可能的话。同样，新车型和先进发动机技术—混合动力、电动和其他新型燃料汽车—都属于持续性创新，正如软件的重要升级，如从Windows 3.1升级到Windows 95。
持续性创新和颠覆性创新可能会使人混淆，因为这两者是相对的，而且现有企业的持续性创新，放在局外人那里可能就会成为颠覆性创新。不清楚的时候，区别两者的简单方法是问自己这个问题：“什么市场被颠覆了？为什么？”
若现有企业没有被颠覆，没有失去市场实力，或者完全被挤出该产品类别，那多半属于持续性创新。若大公司采纳该创新，或作为下一代产品推出，则基本肯定是持续性的。
下一章我们会继续讨论持续性创新和颠覆性创新之间的差异，以及根据你的参照系，如何使创新同时具有颠覆性与持续性（以及为什么这是由你控制的）。了解这些通常是缔造颠覆的关键。
由创新产生的颠覆，源于现有企业的想当然，自认为所做的就是“市场”想要的。因为这些企业往往用现有客户界定一类产品的市场，并以竞争对手作为产品改进的参照系。如图1所示。
图1 该颠覆性创新模型说明，挑战者用“档次低于”现有企业的创新与不消费展开竞争，从而在市场上站稳阵脚，同时改变了市场价值，然后逐渐改进，直到产品“刚好”，最终成为新的市场主力。这是有可能的，因为在多数成熟市场，现有产品的性能超过大部分客户真正所需，从而带来较高的成本结构，如若在市场上有价格更低的同类产品，就没人会买价格更高的产品
如今的市场如图1中那条标着“持续性创新”的线。斜率代表用创新改进产品性能的途径与速度。一开始，新产品的性能几乎总低于主流客户想要和能用的，但随后会迅速拔高，直到超过“市场可吸收的性能”这条线。
产生颠覆现象的关键是，在推出一款产品并赢得市场后，在竞争压力和市场调查得知的客户需求驱使之下，其创新的速度几乎总会超过客户能够吸收使用这些变化的速度。结果导致两条线迅速相交，然后，更多创新就会超出大部分客户的需求。
为了简洁，该模型中只显示了一条“市场可吸收的性能”线，但在现实中会有多条线，这取决于客户对产品的不同使用。最严苛的客户的性能线会更高和更陡些，相交点会向右移，即便如此，最终所有这类产品也会超出此类客户的要求。
这体现在不会左右销售竞争输赢的新功能上，购买决策几乎完全由价格左右，同时，新功能令成本增加，导致利润下降，而客户又要求压低价格。换句话说，市场已被“同质化”。现有企业因此开始变得容易被颠覆。
通常当一款低端新产品以明显低得多的价格打入市场，瞄准需求被现有产品过度满足的客户时，就会发生颠覆。如图1-1所示，由第三条线“颠覆性创新”表示。
新技术常会带来效率更高、成本更低的产品，但还未成熟到足以与市场上已有产品的质量相匹敌，但不总是如此。例如，晶体管没有真空管那样好的高保真音色性质，但体积和产热更小，这让其对于便宜、低音质的微型晶体管收音机来说很理想，在20世纪50年代，小孩也能买得起一台收音机，而且携带非常方便。
大企业认为，与自己的先进产品相比，颠覆性创新常常就像“玩具”。他们要么不能要么不屑与所谓低利润的垃圾产品一争高下，且不想因瞄准低端市场而拉低了品牌定位。但是，由于这些产品价格低廉，且“刚好”总比什么也没有好，因此会有低端小众市场。
在产品推出后，颠覆者像大企业一样开始不断改进（与其产品开发过程相比，这属于“持续性创新”，虽然也体现在颠覆者这条斜线上），这使越来越多现有市场中需求被过度满足的客户宁愿用更低的价格购买质量较低或功能较少的新产品。
最终，颠覆性创新将能够满足多数市场的需求，用户便开始集体弃用主流产品，转向更便宜、更简单、更便捷的产品。这就标志着，主流产品被挤出市场主导地位，或被“颠覆”了。
克里斯滕森解释了“动机的不对称性”是造成颠覆的原因之一，因为大企业能看到变化在发生，但缺少去争夺低利润、低端利基市场的动力。另一方面，对颠覆者来说，低端代表着走量销售，而且即使质量低，市场还是很欢迎，否则用户面临的就是徒手做或不解决问题。
就像在战场上一样，若你的敌人毫无斗志、不战斗、反而放下武器或逃跑时，你便更容易取胜。在低端颠覆中，大公司几乎从不想争取利润低甚至会造成亏损的小众市场（至少通过传统手段），这就是为什么在图1-1所示的模型中，当竞争从底端开始时，获胜的几乎总是颠覆者。反之，若新企业试图攻击大企业的强项，用“更优秀”的产品瞄准高端客户，那么几乎总是大企业赢，因为大企业不仅有动机，而且还拥有更好的资源。
新市场颠覆的动机不对称性有所不同，因为对大企业来说，新市场创新的投资风险通常较大，但创新者则完全做好了不顾一切承担风险的打算。
颠覆特性（如何知道创新是否具有颠覆性）
颠覆性创新遵循了共同的规律（如以上模型描述的），因而是可辨别出来的，并有明显的特征。拥有多少特征，就有多大颠覆市场的可能。我将这些特征统称为颠覆特性（disruption fingerprint）。这些特征包括：
档次低于现有同类产品。
解决了在最初目标细分市场中未得到满足的需求。
最初针对小众市场。
其客户对大公司来说不具吸引力（利润低、无力购买现有产品、往往低收入、无技能）。
针对中低增长领域设计。
由局外人创造（初创公司、不被认为是竞争对手的公司）。
采用不同的渠道，或者干脆弃用传统渠道（直接面向消费者，如绕过分销商与零售商）。
得益于（专利）技术或新业务流程，拥有可持续的低成本生产优势。
对新用户来说，有1个或1个以上的优点—易于使用、灵活、简单、方便（往往是不受现有用户重视，自然也不那么重要的优点）。
与不消费竞争。
这些是通常而言最显著的标志。当然，还有其他特征，但如果你看到的创新具备所有这些特征，那很有可能就是潜在的颠覆者。
当然，要有颠覆性，创新者必须切实颠覆市场，这也意味着，必须在经济上有可行的商业模式，并有相应的执行力。因为在了解更多关于创新者的资源（财务等方面）、技能和组织能力之前，我们是无法获知的，所以暂且放下不谈。但如果你要缔造颠覆，关键是要知道，市场是否有颠覆潜力。
非颠覆特性（如何确定创新不具颠覆性）
通过上述定义和特征，我们应该可以明确，并不是所有的创新都具有颠覆性或颠覆潜力。正如前面提到的，有太多企业家滥用“颠覆性创新”这个术语，好像这就等同于“高科技”，要么就是认为所有创新都有颠覆性。虽然我们可以忽略这些夸大的言词，但由于我们的目标是颠覆市场，所以我们也必须知道什么创新不具有颠覆性。
当你意识到“颠覆性”这个术语是个相对概念时，知道什么创新不具有颠覆性就变得尤为困难，也越发重要。同一款产品如果通过这家生产商销售，可能产生颠覆，但由那家推出，则可能是持续性的。一款产品具有颠覆性还是持续性，抑或两者皆有，取决于与之相比的同类产品的性质。非颠覆特性的表现如下：
以一款“更优秀”的产品直接瞄准饱和市场。
攻击市场领导者的主营业务领域。
依赖与主流产品相同的渠道、合作伙伴和供应商。
瞄准低价市场，但不具有超过竞争对手的内部成本优势。
更难使用，不那么方便获得，需要专门的技能才能操作，或者比市场中已有的同类产品更复杂。
瞄准的市场需求已被低成本、廉价的同类产品满足。
代表一种性能的突破。
市场领导者为吸引精明的消费者推出的更具成本效益的解决方案。
这其中的任意一项都可以让颠覆市场无果。满足两项以上，则注定失败。
举个例子？诺基亚的Lumia手机，基于Windows Phone技术，与众不同并注定会获得小众市场，但它不会颠覆市场。为什么不会？因为：
未提供与iOS或Android设备有任何实质不同的用法或应用来推动大众采用。
瞄准的是饱和市场，因为Android是开源系统的标准，而iOS是高端集成和封闭系统的不二选择。
瞄准的是市场领导者的主营业务领域。
使用与主流产品相同的渠道。
瞄准的是中端市场价位（对颠覆者来说，属于最不理想的市场定位）。
缺乏生产成本或量上的优势，因此价格并不比Android手机低。
目标是在某些功能上做得“更优秀”（近期的宣传集中在优秀的相机性能上）。
诚然，我不认为微软或诺基亚的目标是颠覆，而是占领可与计算机界面比拟一致的移动设备的利基市场。仅以此例证明，即使在开源平台上，用不同的技术，也无法保证会产生颠覆性创新。
这是个很好的例子，因为很多人会混淆利基产品（没机会主导市场）和颠覆性创新（终将取代主流产品）。若利基产品保持住自身优势，不试图满足所有人的需求，也能带来丰厚利润。但其本身不是颠覆性创新，也不可能产生颠覆。
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