零售2元、3元、5元的饮料,其实跟成本没什么关系.....
前段时间,农夫山泉开启IPO之路,成为业内新闻。其中有一个点,成为热议的话题,在披露的招股书中,包装饮用水毛利率高达60.2%。众多吃瓜群众纷纷感慨:这利润也太高了。另外,六个核桃在此前的招股书显示,售价5元一罐六个核桃的成本约为1元。其中,易拉罐0.57元,核桃仁(0.25元)、白砂糖(0.05元)、其他原材料(0.13元)。易拉罐的成本占据了一半以上。两个案例,足以说明,成本和售价之间相差甚远,几倍数据。很多人一谈价格,条件反射就会想到成本+毛利=零售价,但事实上,价格和成本几乎没有关系。如果有关系,也只能说成本是售价的一部分,但一定有正相关或负相关的关系?几乎没有。不是说成本高的商品,价格不一定就高;成本低的商品,价格也一定就低。滴滴打车刚进入市场时,打车很便宜,可能只要五六块钱;瑞幸咖啡也是,经常买一杯送一杯的活动,算下来真的有钱赚吗?都是亏的。所以说,成本和价格没有多大关系。从经济学角度看,价格反应的是市场的供需关系。但在快消领域呢?在快消品领域,如果是一个成熟的产品,价格更多的是和企业管理能力有关系。比如一家饮料企业产品设定的一个价格,能不能卖得多一点,卖得贵一点,更多的是企业的管理能力,对市场的掌控能力,对团队的管理能力,最终反映到价格上的。可口可乐,一年要卖十几亿箱产品。一些腰部企业,一年几千万箱或上亿箱。如果每箱涨价0.5元,那就是五千万的净利润了。这么容易赚的钱为什么不做,为什么那么多企业都不敢提价,即使提价也是小心翼翼。从正常角度想,涨个0.5元而已,算什么,现在掉在地上可能也没有人拣。但我相信,没有企业能够随心所欲地赚到这些涨价的钱,因为价格体现的不仅是市场的供需,更是体现了企业的管理能力。比如,很多年前,火遍大江南北的旭日升冰红茶,当时的市场供不应求,按照供需关系的逻辑,完全可以提价,客户都在求着你发货。然而为什么这家企业价格没有提起来,最后还倒闭了呢?因为能不能提价,看的是你的管理能力而非供需关系。当年旭日升有很多经销商,急速地扩张,但根本没有能力管理经销商,甚至没有能力管理业务员。涨价和跌价,根本反应不到市场上,甚至有可能降2块钱一箱,但最后在中间被一线业务员吃掉;或者公司想涨2块钱,但是业务员告诉你,一涨价就没人要。因此,对快消行业来说,对市场的掌控力才是最重要的。只有不断地提升企业的管理能力、销售团队的管理能力、市场的建设能力,夯实市场的基础,才能够有效建立价格体系,落地到最后一环节。快消品有个特征,企业的生意来源基本集中于几个SKU。比如可口可乐每年在中国400-500亿,但大部分的生意来自可口可乐、雪碧和芬达;康师傅主要来源是红茶,农夫山泉主要来源是矿泉水,六个核桃、红牛、椰树更是如此。SKU集中,流转速度快,又同时在多渠道售卖,就会容易造成渠道之间、地区之间的窜货。一旦管理不好,不仅仅是企业的利润没了,还可能关系到生死存亡。管理价格,首先要有平台思维,不能用线性思维来管理。某一个SKU单独只设置一个价格,往往不太现实。首先要考虑的是地区价差,很多快消企业是在全国范围内做生意,但又不可能在全国设立生产基地。即使像可口可乐这样的企业,也仅仅是每个省份或相邻省份设立一个瓶装厂。工厂覆盖地区的远近所带来的成本差异明显,快消品本身又是低货值商品,往往物流成本会占到5-10%左右。
比如一箱可口可乐,从北京运到广东,最少需要2-3元/箱,而且这还要体量足够大,物流价格才能这么低。因此,企业在各地建工厂是为了保持物流成本的平衡,但建工厂也不是简单的投入资金,还有政策法规、管理人员、消防、安全等。企业需要在建工厂与物流运输费用上做一些平衡。此时,就需要考虑设立“地区差价”。用地区差价冲抵一部分的物流费用,否则卖到很远的市场,基本没利润。一个是物流费用,借助社会上的物流,而非自有物流。自有物流,除了牵涉返程费用,还有发票、管理费用以及信用风险问题等。社会物流,相对成本较低,灵活。充分利用社会资源解决物流成本。一个是充分考虑当地的市场竞争。比如为了抢夺当地市场,可能就不会加价,甚至还要降一点;如果在当地市场已经有了比较大的市场份额,价格可以高一点。根据自身的市场策略来匹配市场价格。在当前精耕市场的前提下,很多快消厂商都在做全渠道打通,而不会只做一个或两个渠道。在这个过程中,渠道价差管理,就显得尤为重要。由于每个渠道特性是不一样的,比如批发渠道,批发商最关心的是“底价”,不要搞各种花样,底价到底多少!而超市渠道,就牵涉到相关陈列费,条码费,地推费,店庆费等;再如,娱乐夜店,可能还需要给扣点。所以,一套价格肯定玩不转所有渠道。快消厂商在设置渠道价格时,会充分考虑到每一个渠道不同的特性,以及公司在每一个渠道将会投入费用的情况。因为每个渠道价格都不一样,相对比较适用的方法是“售价倒推法”推供货价。比如,从整体的零售业态来看,便利店的零售价最高。根据零售价算他们需要的毛利以及相关费用投入,再推到供货价格上。当前的便利店,特别是连锁便利店进场费往往很高,有可能一个商品的一个条码光进店就要50-100元。假设同时进10000门店,70元一个条码,进场费就要70万元。这还不包括其他各类便利店阶段性要求的各种优惠活动。因此,可能以前很多快消厂商是简单的两套价表,批发价和批发以外的价表,现在细化后有十七八套价表,根据不同的渠道用不同的价表。除了渠道价表以外,还有一类特通客户,他可能是在某一个渠道里,也有可能是不含在任何一个渠道。比如某一个封闭场所的客户或一个超级大的工厂。采购的产品用于员工福利发放,或者赠品,不是二次售卖。一般要求的价格比较低,他购买不是为了赚钱,而是为了消耗。厂家也相对喜欢这类客户,不需要中间环节,产品直接到消费者手中,所以会给到这些客户特价。此时,就需要做一套价表。不用投入费用,而且这些生意也会带来一些不错的边际效应,摊薄整体市场营销的费用,毛利相对可观。但这也会面临的一个问题,稍微不控制就有可能出现冲货的现象,一些人拿着优惠的价格对外销售,冲货,赚差钱。这是让很多厂家都头痛的问题,想做又怕做。面对特通客户的价格管理,有三条路径,可以供各位参考和借鉴。首先,在拟定合同时,明确且详细规定产品的用途,以及流货窜货的处罚制度。从根源设立机制,防控于未然。第二,在公司内部建立一套价格防控体系,每个月对这类特通客户进行同比和环比分析,建立预警机制。比如,这个客户以往每个月的浮动大概是在百分之十几左右,可以设立20%-30%的环比预警。第三,做好产品管控,利用科技手段,将这批客户进的货在系统里进行生产批号的记录,专供产品。如果这批货有流出,追根溯源。总而言之,企业必须制定一整套的管控体系去管理这些客户,如果管不好,就不可能赚到边际价差,最后还有可能被特通客户吃掉利润。比如特通客户35元/箱卖给其他渠道,那自然就从你手里按40元/箱,少拿一箱。来回一算,亏了5元。上述三个便是常规主流的价格管理维度,但具体到价格该如何设计?一个产品出来,首先便是价格链的设置,而设置的背后是有一套逻辑的。新出一款苏打水,以前的定价可能就是简单的成本加毛利,但现在不会那么简单。通常来说,关注两个层面:第一,外部市场环境,即主流苏打水的价格;第二,我们是以什么姿势入场,是作为市场的跟随者,还是搅局者,或者是创新者。这就牵涉企业对这块产品的定位了。如果是跟随者,常规市场价格是5元/瓶,再结合本身企业的品牌溢价再定价,比如是可口可乐,那也会定在售价5元。紧接着倒推,小店要赚1-1.5元/瓶,加上新品陈列费用,批发商送货到小店5元/箱,倒着推,制定价格链,以解决不同渠道对毛利的要求。如果是搅局者,产品上市的目的可能是为了打压竞争对手,不是把产品卖出多少量为目标,此时的价格链设计又会不一样。以目前的社会生产能力看,事实上,大部分的快消品原材料物流成本都很低,如果能跑得起量,中间的利润完全能覆盖人员、推广等各种费用。快消品是一个“量价齐动”才能赚到钱的商品,不像其他耐消品。快消品只有上一定的规模体量后,价格才能对利润产生比较大的杠杆作用。因此,快消品的定价,是一个超级复杂的课题,既有外部市场环境,还有内部企业对其的定位,还有中间环节的分摊,还有对市场的管理,品牌的溢价,以及社会物流成本。作者简介:潘利华,太古可口可乐销售运作经理,得到大学第零期学生。15年以上的可口可乐销售管理经验,熟悉快消品市场布局,策略制定,团队管理。善于市场洞察,善于团队激励。
PS:5月27日晚八点,新经销创始人赵波将联合微盟大学认证讲师黎在海和《私域流量》作者冯平,就“疫情之后,快消企业要不要布局私域流量?”话题展开直播讨论。1. 疫情之下,快消企业“全民分销”背后隐藏了哪些行业趋势?3. 全域营销、全民分销背景下,传统快消企业如何应对行业变化?
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