在考核指标体系的设计上，大多数企业都特别重视短期考核，而忽视长期考核。短期考核有一定好处，也是企业发展的需要，比如根据绩效考核周期的需要，会设置大量季、月考核指标，由于企业、行业的不同，在某些特殊的情况下还会出现按周考核、按项目考核。但我们永远不能忽略一点，短期考核必须建立在长期考核的基础之上，当作长期考核的一部分去看待。如果只是单一地、孤立地，为实现某个短期目标考核而考核，“长计划短安排”、“有任务没规划”，我们只能说这个人目光短浅、急功近利，最终的结果就是导致企业经营的短期化，无法实现长远发展。
长期指标与短期指标无法协调的问题，实质上反映的是企业长期利益和短期利益的冲突。很多企业正是因为急功近利，受到了短期利益的诱惑才过度重视短期考核。而利益的具体表现，在企业内部就形成了制度问题、管理问题。作为企业关注最多的还应该是自身的长远生存和发展，从企业、员工的长远利益出发，做好更长远的规划，10年、20年，甚至百年。
例如，日立公司一直把“社会责任”看作企业的使命，并把实现这个使命列入企业战略中。以他们做磁盘为例，在制作过程中有一道工序是清洗，需要大量的水，而企业想尽各种办法节约水，还请了顾问公司帮助设计工业废水循环系统，最后70%多的水实现循环使用，回收的水还可以养鱼。
同时，还鼓励员工积极参加一些社会公益活动，比如发动员工到运河海边捡垃圾，为灾区捐款等，现在甚至考虑到一些边远的地区去支教，这些都成为企业考核的一部分。
日立企业还积极制订长期的激励计划，对员工进行职业生涯规划，为员工设定清晰的职业目标，给他们提供很多发展机会，帮助员工成长，让他们在企业实现自己的人生目标。这样能够激发他们强烈的自豪感，以公司为荣。
每年年初的时候，经理跟员工一起商定一个目标，包括要完成的工作量、需要提升的技能等。每过一段时间，经理会对其进行阶段性的考核，看这个目标需要不需要修正，有什么样的困难，需要什么样的支持。如果目标完成得好，这个员工就会有很多不同的机会，除了工资比别人多，奖金比别人多，提升的时候也会优先考虑。
除了工作上的培训之外，还做英文培训、质量控制培训等，还有安全培训。公司给员工进行很多健康知识的讲座，甚至进行一些健康知识竞赛，让员工提升自己对健康的意识。
绩效考核的核心是对业绩的进行考核，但日立企业很好地将短期考核与长期考核结合在了一起，实现了短期目标和长远目标、个人业绩增长与企业发展的同步。优秀的企业都十分注重长短期的结合，但是在具体的结合上则需要更科学地权衡两者的利与弊。因为绩效考核周期的确定基于业绩形成的周期，而在实际的发展中，长短期有不同周期而且又是很难界定的。这也为长、短期的结合带来了难度。
考核周期不能过长，也不能过短，过长的话，不但不能进行过程监督和及时奖惩，而且会产生近因效应（是指最近或最后的印象往往会给人最深刻影响的心理学效应），管理者就会只对近几个月的业绩和员工的行为产生深刻印象，导致考核结果不能反映整个考核周期的业绩。绩效考核周期过短的话，导致考核成本过大，对于一些跨周期才能完成的业绩无法考核，耗时费力不讨好。这样的绩效考核与我们建立现代企业考核机制，达到改进绩效的基本目的还有较长的距离。短期利益是十分诱人的，但是企业要想“长寿”，就不能只看到短期利益，而忽视了长期利益。
同仁堂坚持300余年，宝洁1837年创建，那些长寿企业无不是很好地处理了短期利益和长期利益的关系。由此可见，企业管理者在协调长、短期考核指标时，最关键的是处理好长短期利益的关系。在处理这层关系上，企业管理者可以这样做。
考核周期的设定，影响着企业绩效考核的发展进程与发展方向，正确理解考核的目的，对工作及时考核，对企业发展的各个方面都会产生积极的正面效应。为了节省人力成本，有些中小型企业不设专职的考核机构和考核岗位，只是将考核职能放在企业规划部门或人力资源部门，每年考核一次或两次。
考核周期过长，最容易受到的影响就是近因效应。在这种效应的影响下，在此之前产生的各种因素被冲淡，管理者容易仅对员工近期的绩效或行为印象深刻，导致用一种不够全面、客观的眼光去评价总体绩效。
现在，很多企业都用目标管理的方法，有KPI，也有平衡记分卡，但管理者在使用各种管理工具的时候往往重视可以量化的目标，而忽视非量化目标。为了使各种努力相互配合、彼此协调，取得一种平衡效果，处于各个管理阶层和各个领域中的管理人员必须同时兼顾短期和长期。
这就要求企业管理者在考核时要兼顾可量化和非可量化目标，要求在所有的目标中应当包括有形的目标，也包括管理人员的组织和开发、态度以及公共责任等无形的目标。
与此同时，在使用各种管理工具的时候，管理者还不能忽略量化性指标之外的影响企业可持续发展的非量化因素。就像看一个经济体的健康与否并不仅仅是看它的GDP一样。衡量企业是否把可持续发展与短期利益摆正，必须明白，企业经营是否成功不是仅仅看销售额和利润率。
在德鲁克的管理理论中第一条就是：管理是关于人的。要想摆正企业的长期利益与短期利益的关系，处理好员工和企业关系是重要的一条。
考核指标是一个指挥棒。你考核什么，员工就重视什么。我们尽管一直在强调以人为本，强调创建学习型组织，强调创新，但似乎真正能够落实下去的企业不多。多数企业是一到考核的时候，就考核销售额，考核利润率。试问，在这样的考核体系下，我们怎么能够指望员工去创新？去创造更大的业绩？
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