▪ 作者：刘老师，乔诺咨询IPD资深专家，华为公司原解决方案部CTO
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有一次，华为的轮值CEO徐直军（华为内部都叫小徐总），让一个产品线的研发部长汇报工作。
这是一个还在成长阶段的产品线，还在为生死存亡而努力，市场竞争压力很大的产品线，产品交付的问题也很多。
研发部长针对这些问题做了很深入的思考，也拟定了比较详尽的对策。但汇报完之后小徐总批评这个研发部长，他说我关心的事情你一件也没讲，讲的都是我不关心的。
为什么这么批评？市场压力巨大是摆在眼前的事实，研发部长思考也很深刻准备也很充分。但小徐总作为公司的领导认为，不管你当前压力多大，解决当前问题是你当然要做好的事，不是向我汇报的重点。
你作为研发部长，必须要给公司讲清楚你的平台和关键技术是怎么规划的、你的芯片是怎么规划的。
这就是华为对研发部长的要求。
研发部长只把当前的产品交付好是不行的，这只是守住了底线。做出“好平台”的，才算做出了成绩，才算“好部长”。
之前，我们也分享过平台对于企业的价值——《企业走出同质化竞争靠什么？》，今天我们就来听华为公司原解决方案部CTO分享，怎样做好平台，讲一讲华为的实践和经验教训。
平台工作的误区
很多公司之前不重视平台，终于认识到到平台的重要性之后，又会遇到一个新问题。老板一腔热情，投入了不少钱，但平台推得很费劲也没多少效果。这里举两个华为当年失败的例子。
第一个是组织从上往下推，没有推成的例子。
曾经公司技术管理部门看到有两个产品线硬件外形尺寸比较接近，决定要归一，往下推一个统一平台。
但是这两个硬件表面看起来差不多，打开来肯定还是有不少差别的，而且这些差别多多少少都对产品的竞争力会有影响。
A产品线说，尺寸不能缩小，否则我损失很大；B产品线说尺寸不能变大，否则影响某些市场。
两个产品线各有自己的利益不会向对方让步，而公司技术管理部门虽然是个上级领导部门，但他是不对业务经营负责的，判断不了这个业务得失，没有能力也没有权力来决策这个对业务经营有重大影响的事情，最后就不了了之。
类似的事情有好几次，都没有成功。
上级技术管理部门推不动，那么产品线会不会自己和平台部门合作就把工作做好呢？
大概在2000年左右，公司感觉要加强平台和芯片领域的投入，芯片部门给我们产品线规划启动一颗芯片，我们产品线领导说挺好啊，就把我派进这个芯片项目做技术负责人。
没过两个月，另一个产品又有紧急市场需求了，产品线觉得还是市场更重要，马上就把我给调回来了，芯片项目只好另找了一个技术负责人。
后来那个人也没把这个项目做成，他说产品负责人平时也没时间和他认真交流，然后正式提需求的时候又漫无边际提了一大堆，根本没办法实现。
从这个案例说明产品并不是不欢迎平台，但是他对平台不负责任，短期的市场压力又让他往往没有多少精力认真投入平台。
因为他主要职责是快速响应市场把产品做出来，对投入产出的效率、对长期的竞争力并不敏感。但是没有产品部门的认真参与，平台部门、芯片部门一厢情愿地使劲是没用的。
反思一下，为什么几次平台都没做好？
因为我们的组织和管理机制出了问题，我们把平台和产品搞成了“两张皮”。
技术管理和平台部门主要对归一化的成果和技术成果负责，对市场不负责；产品部门主要对当期的产品交付和快速响应市场负责，对投入产出、中长期竞争力都不够敏感。
大家各有不同的目标、往不同的方向使劲，还没有一套有效的机制能把两边往一起拉，也没人能做有效的决策。这种情况下平台就做不好。
所以，做好平台第一个要注意的就是，千万不要搞“两张皮”。
平台工作要由业务驱动
那么华为是怎么来解决“两张皮”的问题的呢？
做好平台不是一件孤立的事情，大家千万不要孤立的去想平台做平台。
华为能做好平台，整个IPD的组织和流程变革发挥了非常关键的作用，尤其是把原来只对产品开发负责的传统研发，转变成了对产品的投入产出担负完整经营责任的产品线，组建IPMT（集成组合管理团队，也就是产品线的最高决策团队）。
传统研发只是一个成本中心，投钱给它，然后按照时间要求把产品交付出来就可以了，交付出来就能够拿到项目奖，但对于投入产出的效率关系不是很大；而IPMT要担任完整的经营责任，要对最终的投入产出负责。
华为的IPD变革99年就开始了，大约2003年之后逐渐把产品线和IPMT真正运作比较好了，也就是在这之后，平台才越做越好。
为什么把IPMT和PDT运作好了这么重要？因为他同时解决了平台规划的动力和平台决策的能力两个关键问题。
首先讲动力问题。原来的研发只对产品按时交出来负责，花的钱多钱少并不敏感。但产品线就不一样了。
如果某一个产品线，还处于业务高速成长的早期，利润比较薄，这就是一个很大的压力，不仅仅是指标不好看的问题，因为他对投入产出担负完整的责任，他整个产品线，所有研发兄弟们的奖金都是直接和这个利润挂钩的，利润不好奖金就低。
但同时业务又处于发展阶段，市场上还要进攻，产品竞争力要加强，产品系列也要完善。但是又不敢增加人手，加了人奖金就更低了。
于是怎样做好平台，提升效率，在不增加研发人力的前提下把市场的仗打好，就成了这个产品线首要的任务。这就是规划的动力。
第二点，产品线能够具备平台决策的能力。上面提到的那个产品线，平台和产品部门经过多轮讨论之后拿出了一个规划，要把一大堆的产品统一到“高规格”和“主流规格”两个平台上。
原来很多的产品，现在只主要开发两个平台，所有产品都在这两个平台基础上做少量的增量开发就可以了。
这个规划有两个显著的优点：
1、节省了很多开发工作量，可以不增加人力但做出更多的产品。
2、有利于集中精力把主流规格的平台的成本和竞争力做到最优。
但也有缺点：
1、在几个比较高端的战略市场，要统一用一个高规格平台，去替代几个不同规格的产品。因为规格一律向上对齐了，成本肯定上升了，会影响这几个细分市场的利润率。
2、毕竟只有两个平台了，都需要兼顾市场。还有少数几个细分市场是这两个平台都不太好覆盖的，可能要面临放弃。
问题怎么解决的？产品线最后拍板，就按这个规划做。
用高规格平台的产品，重点是把一些战略性的市场占住就可以了，不考核他的利润率，反正量也不大。还有一些不太重要的市场做不好的，那就放弃了。
只要集中精力把对应主流市场的主流规格平台做好，不论销售额还是利润，都有可能更高。
因此有了产品线和IPMT，我们就能够和敢于权衡业务上的得失来做出这个决策。但是不对经营结果负责的技术管理部门就无法做这个决策。这是平台决策的能力。
所以说，把产品线、IPMT、PDT运作好了，就能解决平台规划动力和平台决策能力的问题。平台和产品，都是IPMT自己规划、自己投资、自己决策的，从而避免“两张皮”。
如果有对IPD比较熟悉的朋友，可能知道IPD评估一个公司研发能力，从低到高分为5个级别，最好的5级是成为全球行业领袖。
我经常和一些企业中的朋友说，5级可能离大家还有点远，但我们要以4级为目标，如果你的研发能力做到4级，就一定能改变产品同质化的局面，一定能脱颖而出了。
如何做到4级，关键特征有几个：
第一，要有优秀的产品组合管理。它考虑的不是单一市场单一产品的成功，而是在多个市场多个产品上有一个优秀的组合管理策略。
第二，要能发挥产品平台杠杆的作用。
大家可以再体会一下刚才的案例，那个产品线它就在多个细分市场的和产品上有不同的定位和策略，在这个基础上又成功地对平台进行了规划和决策。它就是在做级别4的研发能力应该做的事。
我和很多企业交流过之后有一个直观的感受，绝大多数企业的研发能力停留在2级左右，也就是研发和市场这些基本的职能部门运作地还不错，但跨部门的项目协同以及多产品的组合拳与平台化都做得不好。谁要率先升级到4级了，就能对一大堆对手实现降维打击。
因此把IPMT运作好，把平台做好，是研发能力实现质变，从2级上升到4级的关键点。
研发组织结构
以业务为驱动，解决了平台在规划和决策层面的主要矛盾。在执行层面上，研发部门怎样把平台做好，还需要在组织和流程上有进一步的保障。
研发组织建设，一般开始只有产品开发部门。认识提升后，建立了平台和技术的开发部门，这样的组织看起来不错，既有市场驱动的产品开发部门，又有技术驱动的平台和技术开发部门，是一个兼顾短期交付和中长期竞争力的均衡的组织。
但真的运作起来又普遍会遇到一个问题，这两个轮子是不平衡的，一定会跑偏。
因为平台部门和产品部门在组织定位上是平行的，而且平台部门毕竟不直接面向市场，往往和产品部门互动起来会弱势一些，它推不动产品。产品开发部门毕竟短期市场压力太大，一定会考虑眼前比较多。
研发的基层组织天然的趋势就是短期市场压力优先，这就导致产品各做各的，平台部门越运作越困难。那么我们的平台战略让大家考虑中长期，让大家要共享，这是一种业务架构上的美好愿望，但就很难落地。
怎么办？这就要在研发组织的顶层来纠偏。
具体说，就是公司对研发部长的定位上，要重点强调他面向中长期的职责。同时，光靠研发部长一个人不行，要有一个强有力的部门，架构&设计部，来辅助研发部长履行这个职责。
这是我们平台战略落地的又一个关键点。
架构&设计部
为什么架构设计部这么重要，因为没有好架构，就不可能有好平台。
华为有一个公司级的软件平台，公司投入很大，各个产品也都急切地想用，但就是不断地出问题，经历了很多年的波折才算做好。
最开始是没解决好平台和产品需求的解耦问题，一个产品哪些部分由平台团队负责，哪些由产品团队自己负责，这是架构师来定义的。平台团队负责的部分一定要是需求比较稳定的部分，不能经常变。
但恰恰是这里出问题了，平台和市场需求耦合太紧了，每个产品都向平台部门提出很多需求，平台来不及改，产品就只能自己改。
最后平台走出多个分支版本，相当于把平台做没了。再后来又出现更严重的问题，有些业务场景需要把平台剪裁得比较小才能用，不然在那个应用场景下处理器性能不够大，软件包太大无法安装部署。
但这个平台架构根本不支持。最后换过好几个架构师，经过好几次重构，这个平台才做好。这类问题是属于技术性的问题，要由优秀的架构师来解决。
对于架构师，华为是不遗余力地选拔最优秀的专家来做。如果在某个领域是落后的，没有最好的人才，就要在整个行业里面去找最优秀的人。
但光有好的架构师还不行，特别是当你的研发组织比较大、部门比较多了之后，部门之间的协同配合是一个比较大的问题，架构师即使有好的想法也可能不一定落地。
这个时候，有一个实体的架构设计组织来帮助就非常重要。特别强调下这是实体组织，而不是一个虚拟的委员会。
这个组织的建设有两个要点：
第一是要有直属部队，要有一批专家能够从短期的产品开发压力里面解脱出来，专注在未来平台规划和设计上。
第二是这个组织还要能管住各个产品的技术负责人，也就是产品SE（产品系统工程师）。
这些产品SE的日常重心不在中长期工作上，而是在当前产品设计交付要做好，毕竟企业是要吃饭要活下去的，不能所有人都投在未来的工作上。
但架构设计部对他们有了行政管辖权，这就给他们身上多栓了一个绳子，能够把他们往中长期的方向上拉一拉，保证在平台规划、设计和落地的时候，能够良好地参与配合。
这是在组织设计上非常关键和微妙的一点，这是一个矩阵型的组织设计。产品不能充分参与和配合的平台，一定是做不好的。
平台项目运作要点
除了组织保障以外，平台工作在项目运作上也有些问题是要注意的。
所有的问题，一言以蔽之，就是产品和平台的运作脱节了，产品在前面给平台的规划指引和需求输入有问题，后面平台在产品落地也有困难。针对这些问题，总的解决策略就是平台和产品要做到“分而不离”。
首先平台的规划要有一定的独立性，不能完全依赖产品，要提前规划。
虽然从业务的逻辑上讲，产品需求在前，平台承接需求应该在后；但从实际操作的逻辑上，产品团队一定是短期的交付压力更大，架构设计团队和平台团队必须承担起向中长期竞争力的方向牵引的责任，要多往前跑一点，要“逼”产品而不是等产品。
所谓的“逼”产品，就是平台不能自己往前跑不管产品，而是要牵着产品一起跑。这个“逼”是打引号的，不是靠你用什么语言和行为去逼迫产品，而是通过启动正式的平台立项流程，通过流程去规范地传递压力。
启动了平台立项流程，产品就必须派代表参加这个团队；产品代表就必须按照这个流程的交付件质量要求，提供产品的需求，并对这个需求负责。
考虑到平台的长周期特点，平台立项必须倒推时间提前启动，你可能说很多东西都不清楚，未来的产品规划和需求都不清楚。
但没关系，这就是要通过平台立项流程，逼着大家往长远看，把未来的东西看清楚一点。华为这么多年的经验是，如果等到产品主动要平台的时候再去做平台，一定是来不及的，必须提前启动。
其次，要联合投资。平台的投资要让产品也出钱分摊，全部都来自战略预算并不好。
当然这一条有个前提条件，就是已经落实了前面讲过的业务驱动，成立了承担经营责任的IPMT和PDT，并且能做到项目级的预算。
华为海思的领导总结过一句话，“我们成功的芯片项目，基本上都是产品有投资的”。反过来说，完全由公司战略投资的项目，大部分都不太成功。
为什么公司重视的、给足了战略预算的反而不成功？这不完全是钱的问题，也许还有战略预算没花完的情况，但是前面讲过，没有产品的充分重视和参与，平台是做不成功的。
让产品重视平台项目的最好办法，就是让他花钱，他花了钱的项目就会关心。
再次，计划互锁。在路标规划阶段，每个产品版本各自都对应到平台的哪个版本要讲清楚；平台立项阶段，平台项目向产品的迁移计划和关键里程碑点的配合关系也要讲清楚。
其中有一点需要特别提醒大家，我们很多人听过一个概念叫平台和技术的货架化。零件都提前做好了，放在货架上等产品随用随取。
但大多数情况下实际操作中会有问题。因为在竞争激烈的市场上，需求总是多变的。提前做好了，需求变了怎么办？事实上立项过早的平台一定会遇到这个问题。
那么产品的需求什么时候才会稳定呢？我的经验是不到产品正式立项，不到流程逼着他稳定一定是不会稳定的，不管前面调研讨论了多长时间，不到立项这个流程节点，需求就稳定不了。
因此计划的互锁，首先要让立项时间互锁。前面讲了平台立项的流程要提前启动，但平台立项的正式完成一定要等到产品立项时间比较明确了，让平台立项的时间适当提前于产品立项的时间就可以了。
还有另一个要互锁的时间节点TR5。这是IPD的术语，就是产品和平台的内部开发工作完成了。平台的TR5一般要比产品的TR5早一个月左右，避免对产品的进度和质量造成冲击。
计划互锁，重点是这一头、一尾，前面的立项点和后面的TR5点。
提前规划、联合投资、计划互锁，这几点都做到位了，我们就能让平台项目和产品项目比较好地协同起来。
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