俗话说得好，一个不想当将军的士兵不是好士兵。
如果你还是一个小兵，那么你是否想过有朝一日，当了领导，你会怎么做？如果你已经是一个领导，那你是否审视过你的管理风格和水平？
不管你是不是领导者，我都想请你思考一个问题：假如你是领导者，你会选择亲力亲为，还是放权？
这是两种选择，也是两种不同的领导风格。
你大可以想一想自己的答案。
有些人会选择亲力亲为。就像诸葛亮，事必躬亲，什么事情都自己来过问。
还有些人会选择放权，把事情都交给下属去做，自己当个甩手掌柜。
这两种选择没有优劣之分，但你是否想过，其实还存在第三种选择。
而这第三种选择正是英特尔曾经的CEO安迪·格鲁夫的选择，如果你想知道他做了怎样的选择，不妨接着往下看。
英特尔公司，是全世界最大的半导体公司。英特尔公司生产的 CPU 占据了电脑芯片市场80%的份额。
而安迪·格鲁夫正是英特尔公司的创始人之一，他曾带领英特尔公司从濒临倒闭到辉煌顶点，将主要产品从内存条调整为CPU，由此走上了世界第一大CPU制造商之路。
他本人也在1997年被美国《时代周刊》评为年度风云人物。
他出生于1936年，是一名出生于匈牙利的犹太人，在他的青少年时光里，他的祖国先后被纳粹和苏联占领，他为了逃避战争，在20岁的时候逃到了美国。
他刚到美国的时候一贫如洗，而且语言不通，但是他很快通过自己的努力克服了语言障碍，并且考上了纽约城市大学。后来还获得了美国著名高等学府加州大学伯克利分校的博士学位。
1972年，安迪格鲁夫出任英特尔总裁，这个时候英特尔的主要产品还不是 cpu，而是内存条，但是此刻美国市场的内存条生意，正面临着蓬勃发展的日本企业的全面入侵。
这时候的英特尔面临着残酷的竞争局面，如果继续做内存生意，根本干不过日本企业。也就在这个时候，安迪·格鲁夫和英特尔创始人之一摩尔有过一次著名对话，由此奠定了英特尔在 cpu 行业的领先地位。
安迪问摩尔，如果我们下台了，换上一名新的 CEO，他会怎么做？摩尔犹豫了一下，答道，他会放弃存储器业务。安迪·格鲁夫回应，那我们为什么不自己来做呢？
至此，英特尔在安迪·格鲁夫的领导下走上了转型之路，成功存活了下来，并且在1998年一度超过了5000亿美元的市值。
简要认识了安迪·格鲁夫后，我们来看看，他如何回答文章开头的问题。
假如你是领导者，你会选择亲力亲为，还是放权？
安迪格鲁夫答道，这应该视情况而定。
你看到这里是不是觉得他很狡猾？但是他还真有自己的依据。
他在这里提出了一个“工作成熟度”的概念。
顾名思义，工作成熟度，是指你对工作有多熟悉。
如果工作成熟度高，说明你能够胜任工作，如果工作成熟度低，说明你对工作还不熟悉。
一个优秀的领导者不能搞一刀切，而应该视工作成熟度的高低因人施策。
如果下属能够胜任工作，那你就不妨大胆地放手让他去干，如果他还不会开展工作，那么你就应该给予他指导。
不视情况来决定，反倒会导致糟糕的后果。
有一次，安迪·格鲁夫准备和他的夫人到一个餐厅用餐，但是负责电话订餐的服务员似乎业务并不熟练，折腾了许久总算帮他们订好了位置。
过程虽然不太顺利，但最后还是订好了座位。他们兴致勃勃地到了餐厅，结果又出了令人不愉快的事情。
他们本想小酌一番，结果等他们把菜都点完了，才发现，这家餐厅卖酒的牌照刚被吊销，餐厅没法供应酒水，而服务员也没有事先提醒他们要自己带酒。
此时的餐厅经理才连连致歉，并对他们说，“难道之前订座的时候没人告诉你们吗？”
因为餐厅经理没有根据新员工工作成熟度低的情况，及时给予提醒过问，结果让不熟悉业务的新员工把事情搞砸了。
安迪·格鲁夫也因为这顿不愉快的晚餐，得出了一个管理上的结论，那就是应该视员工的工作成熟度来进行管理。
一味地采取放权和一味地亲力亲为都不是好的选择。因为每次的情况并不相同。
唯有在工作中，对情况加以区分，才能有针对性地提出管理措施。
如果一个人在工作上毫无作为，只有两个原因：他要么不会做，要么不想做；不是没能力，就是没动力。——安迪·格鲁夫
能力和动力决定了一个人在工作上的成就。
而作为领导者，进行管理，不过就是要解决员工的动力和能力问题。
激励解决动力问题，培训解决能力问题。
我们也分别来看一看安迪·格鲁夫对激励和培训的认识。
3.1 针对需求来进行激励。
我们要说服一个人去做事，其实并不容易。
有一句话叫做“无利不起早”，其实就谈到了人做事的动力来源。
在这句话里，“利”不是狭隘的利益，而是人的需求。
我们做事情都是为了满足自己的需求。
在激励别人做事的时候，也应该紧紧围绕需求来着手。
看到这里，你可能会说：“可是我不知道别人都有什么需求啊，那我怎么来激励他呢？”
这就不得不提心理学家马斯洛提出的需求层次理论了。
马斯洛总结了人类的需求，并把需求分为了5层。
由低到高分别是生理需求、安全需求、爱与归属需求、尊重需求和自我实现需求。
人的需求无外乎这么几种，相对应的激励措施也就那么几类。
钱：这个是最基本的，因为有了钱才能满足最基本的生理需求。而且还或多或少地能够满足安全需求，尊重需求。毕竟钱是人胆，有了钱，就有安全感；其次，富有的人也能获得别人的尊重。
制度保障：比如五险一金，商业保险等，这种制度的设计是为了满足人的安全需求。
团队建设：在一个和谐的团体里工作，是一件很舒服的事情，我们能在工作团队中获得归属感。但是现在很多的公司把团建变成了一个强迫性的形式，结果反倒让人厌恶。
表扬和升职：人总想获得别人的尊重。而把尊重变成一种激励方式，那么最有效的无非是领导的表扬、评优评先，职位晋升等，给员工带来认可和地位，从而满足他的尊重需求。
自我实现：当一个人具有足够的物质条件和地位后，是什么在驱动他继续做事？马云有了这么多钱后，也没见他停止折腾？关键就在于人的最高层次需求：我们总想超越自我，实现自我。而在公司对员工的激励中，构建宏伟蓝图，让员工可以施展才华，大展身手，无疑也是一大有效措施。
恐惧：激励有正面和反面之分。正面是让员工想要得到它，反面是让员工害怕失去它。人对失去的恐惧也是一种激励，如果老板对你说：“你再不好好干活，就给我卷铺盖走人。”我估计也有一定的激励作用。但是这种激励存在一定的负面性，容易起反作用。
以上就是几种常规的激励手段。
实际上做好激励的关键，就是围绕满足人的需求来进行激励。
你也可以试试把对人的需求的洞察应用到别的地方去。
3.2 培训是管理中很有必要的事情。
在英特尔的芯片厂有一台精密的“离子注入机”，曾一度运转失灵。
当时，负责操作机器的是一名新员工，要命的是他在接受基础培训的时候，从来没人教他如何判断机器是否运转正常。
结果这个新员工在机器出问题的情况下，还让机器继续运转，导致一天生产的产品全部作废，损失高达100万美元。
而且，还严重拖延了给客户交货的时间。
在管理活动中，这种情况发生的并不少。
未经充分培训的员工，会导致严重的失误。
而对于领导者来说，一个领导者的产出=他直接领导的员工的产出+他间接影响的员工的产出。
领导者不负责具体事物，他的产出是他的影响力覆盖范围内员工的产出总和。
领导者的管理水平不仅体现在他对员工的激励上，还体现在他对培养员工能力的培训上。
不重视培训工作，就算不上一个优秀的管理者。
要做好一位管理者，必须把培训工作做在日常，而不能等到火烧眉毛了再培训。
好了，以上就是我想分享的全部内容。
如果你也对管理有兴趣，或者正面临着一些管理问题，不妨看一看《格鲁夫给经理人的第一课》这本书。
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