聚焦在哪，能量在哪。
空气轻柔，但力出一孔后，可以推动火箭上天；水流温柔，但高压喷射后，可以切割坚硬钢板，奥妙都在“聚焦”二字。
战略的本质是选择，选择之后，首要的策略就是聚焦。企业应通过聚焦主航道、主阵地，引导资源集中运作和饱和投入，实现战略突破。
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-THE FIRST-
何谓聚焦
作为一个物理术语，聚焦的本意是控制一束光或粒子流使其尽可能会聚于一点的过程（Focus）。
聚焦通常用于军事策略。《孙子兵法》有言：“兵散则势弱,聚则势强，兵家之常情也”。军事著作《战争论》中说：“战略上最重要而又最简单的准则是集中兵力。”毛泽东十大军事原则中，“集中优势兵力，各个歼灭敌人”是基本的方法。本质上，就是聚焦。
引申到企业的经营实践中，聚焦是一种面向核心战略目标，集中资源投入获得突破的方法论。企业在做战略选择时，首先要思考做什么，不做什么，让企业始终行驶在主航道上。在此基础上，把有限的资源集中起来做饱和投入，在一个小小的受力面上，投入最大资源进行突破。
特别是，在一定的情况和条件下，即便企业自身不具备充足的资源和能力，但因为聚焦，“力出一孔”，往往可以起到“四两拨千斤”之效，犹如水流切割钢板，实现质的突破。
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-THE SECOND-
为何聚焦
（一）资源总是有限的
企业的资源总是无限的，这是经济运行决策的前提，也是公司治理和战略规划的前提。如果企业自身的资源是无限可得的，在这种情况下根本不需要研究什么战略。
大量的正反经验表明，凡是遵循资源有限论的战略，通常是对的；凡是违背资源有限论的战略，大概率是错的。比如，当前国家支持打造“专精特新”小巨人企业，培养和发展单项冠军，就是基于资源有限论；而近期一批大型企业集团因盲目扩张所导致的债务危机、信用危机，恰恰是违背了资源有限论。正是由于资源有限，所以要聚焦。只有聚焦，才能把有限的资源配置到对的地方去，实现战略突破。
（二）能力是有边界的
没有哪个人、哪个组织是无所不能的。众所周知，在投资领域，巴菲特被誉为股神，但是他的成功也只是集中于少数几笔投资。他的老搭档查理.芒格说：“如果你确有能力，你就会非常清楚你能力圈的边界在哪里。没有边界的能力不能称之为能力。”
每个人都有自己的能力圈。但最重要的不是能力圈有多大，而是待在能力圈范围之内——待在自己的能力圈内，就是一种聚焦。如果你是搞股票的，主板里有几千家公司，你的能力圈只需涵盖其中的20家，只要你清楚是哪20家，就可以赚很多钱了。如果你是做实业或者是搞科研的，切忌盲目投资。一个投资失败，就会把整个企业拖垮。在能力圈内，约束好自己，不懂就不去做，这是硬道理。
（三）风险须是可控的
佛教中“贪、痴、嗔”三毒，“贪”排第一位，是人性最大的风险。同样，企业最大的风险来自于对机会的贪婪。所谓机会，对甲是蜜糖，是乙则是砒霜。蜜糖与砒霜，往往就在一念间。
韦尔奇曾言：“管得少，才能管得好。”面对各种机会，决策的少，才能控制得好。高质量发展，首先是高质量决策。一些主业模糊、业务分散的企业集团为何风险频发？答案是：要把握的机会太多，要做的决策太多。然而，决策越多，风险越大。假如一个企业每天都在研究重大战略决策，搞得惊天动地，结果往往不会很好。反之，保持定力，耐住寂寞，专注于一个领域、一件事，慎重地做出少数的重要决策，则可以大大提高决策质量、规避重大风险。
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-THE THIRD-
如何聚焦
（一）集中
宋代叶适《水心别集》有言：“论立于此，若射之有的也，或百步之外，或五十步之外，必先立，然后扶弓注矢以从之。”大意是，做事要有针对性，要有集中的目的和目标。
第一，聚焦主业。战略的制定是取舍，难处不在取，在舍。有所不为，才能有所为。敢于舍弃，是一家企业管理成熟的标志。只有通过舍弃，才能回归真正的战略，才会有战略集中度。当前，一批国有企业深化改革，突出主业、做精专业，坚决调整和退出偏离主责主业的业务和资产，集中精力打造拳头产品、核心技术、领军企业，这是聚焦战略的重要实践。
第二，集中资源。资源要匹配战略。引导资源向战略重点集中，向产业链、价值链中高端集中，向主业和优势领域集中。资源投入的依据是什么？答案是：多打粮食和提高土壤肥力。前者是收入、利润及现金流，后者则是核心技术、竞争力、品牌等。凡是不能为这两个目的服务的,都应叫停和退出。当前，一些企业热衷于搞生态圈建设，宣称一个环节都不能少，导致资源严重耗散，战略性的业务没有获得资源，非战略性的业务占用大量资源，资源不配合战略，最终流于失败。
关于集中，华为的实践值得借鉴。任正非说，在大机会时代，华为不搞机会主义，不在非战略市场消耗战略竞争力量。坚持压强原则和针尖战略，在成功的关键因素和选定的战略点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。同时，分配也随之集中，向奋斗者、有为者、贡献者倾斜，给火车头加满油。
（二）重组
人生和事业就是一场不断的重组。企业也是，当产业结构、资源配置、组织架构等不再符合战略目标要求时，就需要通过资源要素重组来提升综合效率和质量。重组的重要目标之一，就是让各类要素重新排列组合、重新聚焦于战略目标，激发新的生产力。
第一，资源整合。围绕战略目标，通过资产重组、组织重组、管理重组、要素重组等等，推动资源有机整合和生化反应，达到“1+1>2”或“3-1>2”的效果。如改制上市，引进战略者，资产置换，各种大小企业合并实现强强联合，或者优势企业与弱势企业合并以及产业链整合等。当然，这样的重组还要考虑是否有协同、互补和集中效应，能否促进强强联合，有效解决重复建设、过度竞争等。
第二，结构调整。贯彻问题导向与目标导向，主动地调整产业结构、业务结构、资本结构等，让结构始终契合战略。如企业提出要进入某个战略性新兴产业，那么在投入的节奏上就要做结构性的安排，长、中、短期投资的比例如何确定，资本、债务、现金流的结构如何确定等。实际上，如果企业提出了一个新的战略，却没有相应的结构调整和变化，这个战略是令人存疑的。
第三，机制改革。重新切蛋糕，改变利益分配方式或比例，激发活力和动力。蛋糕本来是这么分配的，现在为了新局面和新目的，把蛋糕重新划分后形成新的分配格局，从而实现资源重新整合，化解一定的矛盾，解决一定的问题。
（三）收缩
企业的发展离不开做“加法”、做“乘法”，但是也有赖于做“减法”。做减法就是要根据战略目标，精干主业，瘦身健体，主动收缩企业业务战线，不断优化企业作战模型。
第一，业务收缩。对于那些缺乏机会、损耗成本的业务，坚决砍掉。以美的公司的变革为例，在它的高速扩张期，产品总数一度多达2万个。无所不包的产品线导致业务臃肿、组织虚胖。方洪波接过帅印后，严格按投资收益率、边际贡献率等经济指标进行考核并排名，果断砍掉因缺乏核心竞争力长期亏损及规模过小、利润微薄的业务项目和经营品类，专注打造“爆款”和精品，取得了显著成功。
第二，资产收缩。通过资本运营方式，把与核心业务无关，盈利能力差、流动性低、闲置资产、风险资产进行剥离或出售。目的是，提高流动性，盘活存量资产，甩掉不良资产，重新分配资源，聚焦主业发展。近期，一些大型房企、金融平台发生了债务风险，首要的措施就是剥离和出售资产，以期快速回血。观察这些资产的特征，一方面是大都不在企业的主航道、主阵地上；另一方面大都对主业形成了拖累。这凸显了资产收缩的必要性。
第三，结构收缩。伴随业务和资产收缩，管理、HR以及组织结构也要同步收缩。如西门子在宣布退出石油和天然气以及传统制造业务的同时，也将五个工业事业部合并为三个运营公司。这意味着西门子不但放弃了相关长期业务，也使得其优化了组织和管理架构，管理压力得到释放、盈利能力得以加强。
进取容易，收缩艰难。因为它经常伴随阵痛，甚至是壮士断腕。要想规避此种痛苦，最好的办法是，晴天修屋顶，雨天做规划。即在资产质量尚佳时主动收缩，而不是等到价值丧失、病入膏肓之时再收缩，往往为时已晚。
聚焦作为一种策略、方法论，能否成功，取决于诸多要素，但最重要的是决心和定力。正如毛泽东在评价集中兵力的道理时所说：“集中兵力看来容易，实行颇难。人人皆知以多胜少是最好的办法，然而很多人不能做，相反地每每分散兵力，原因就在于指导者缺乏战略头脑，为复杂的环境所迷惑，因而被环境所支配，失掉自主能力，采取了应付主义。”
让我们下定决心，保持定力，选择一件事，聚焦一件事，成就一件事。（本文转自微信号“大亮君”）
END
编辑|丁凝 主编|张宁
校对|谷红欣 视觉|牛大伟
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