聚焦在哪,能量在哪。
空气轻柔,但力出一孔后,可以推动火箭上天;水流温柔,但高压喷射后,可以切割坚硬钢板,奥妙都在“聚焦”二字。
战略的本质是选择,选择之后,首要的策略就是聚焦。企业应通过聚焦主航道、主阵地,引导资源集中运作和饱和投入,实现战略突破。
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-THE FIRST-
何谓聚焦
作为一个物理术语,聚焦的本意是控制一束光或粒子流使其尽可能会聚于一点的过程(Focus)。
聚焦通常用于军事策略。《孙子兵法》有言:“兵散则势弱,聚则势强,兵家之常情也”。军事著作《战争论》中说:“战略上最重要而又最简单的准则是集中兵力。”毛泽东十大军事原则中,“集中优势兵力,各个歼灭敌人”是基本的方法。本质上,就是聚焦。
引申到企业的经营实践中,聚焦是一种面向核心战略目标,集中资源投入获得突破的方法论。企业在做战略选择时,首先要思考做什么,不做什么,让企业始终行驶在主航道上。在此基础上,把有限的资源集中起来做饱和投入,在一个小小的受力面上,投入最大资源进行突破。
特别是,在一定的情况和条件下,即便企业自身不具备充足的资源和能力,但因为聚焦,“力出一孔”,往往可以起到“四两拨千斤”之效,犹如水流切割钢板,实现质的突破。
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-THE SECOND-
为何聚焦
(一)资源总是有限的
企业的资源总是无限的,这是经济运行决策的前提,也是公司治理和战略规划的前提。如果企业自身的资源是无限可得的,在这种情况下根本不需要研究什么战略。
大量的正反经验表明,凡是遵循资源有限论的战略,通常是对的;凡是违背资源有限论的战略,大概率是错的。比如,当前国家支持打造“专精特新”小巨人企业,培养和发展单项冠军,就是基于资源有限论;而近期一批大型企业集团因盲目扩张所导致的债务危机、信用危机,恰恰是违背了资源有限论。正是由于资源有限,所以要聚焦。只有聚焦,才能把有限的资源配置到对的地方去,实现战略突破。
(二)能力是有边界的
没有哪个人、哪个组织是无所不能的。众所周知,在投资领域,巴菲特被誉为股神,但是他的成功也只是集中于少数几笔投资。他的老搭档查理.芒格说:“如果你确有能力,你就会非常清楚你能力圈的边界在哪里。没有边界的能力不能称之为能力。”
每个人都有自己的能力圈。但最重要的不是能力圈有多大,而是待在能力圈范围之内——待在自己的能力圈内,就是一种聚焦。如果你是搞股票的,主板里有几千家公司,你的能力圈只需涵盖其中的20家,只要你清楚是哪20家,就可以赚很多钱了。如果你是做实业或者是搞科研的,切忌盲目投资。一个投资失败,就会把整个企业拖垮。在能力圈内,约束好自己,不懂就不去做,这是硬道理。
(三)风险须是可控的
佛教中“贪、痴、嗔”三毒,“贪”排第一位,是人性最大的风险。同样,企业最大的风险来自于对机会的贪婪。所谓机会,对甲是蜜糖,是乙则是砒霜。蜜糖与砒霜,往往就在一念间。
韦尔奇曾言:“管得少,才能管得好。”面对各种机会,决策的少,才能控制得好。高质量发展,首先是高质量决策。一些主业模糊、业务分散的企业集团为何风险频发?答案是:要把握的机会太多,要做的决策太多。然而,决策越多,风险越大。假如一个企业每天都在研究重大战略决策,搞得惊天动地,结果往往不会很好。反之,保持定力,耐住寂寞,专注于一个领域、一件事,慎重地做出少数的重要决策,则可以大大提高决策质量、规避重大风险。
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-THE THIRD-
如何聚焦
(一)集中
宋代叶适《水心别集》有言:“论立于此,若射之有的也,或百步之外,或五十步之外,必先立,然后扶弓注矢以从之。”大意是,做事要有针对性,要有集中的目的和目标。
第一,聚焦主业。战略的制定是取舍,难处不在取,在舍。有所不为,才能有所为。敢于舍弃,是一家企业管理成熟的标志。只有通过舍弃,才能回归真正的战略,才会有战略集中度。当前,一批国有企业深化改革,突出主业、做精专业,坚决调整和退出偏离主责主业的业务和资产,集中精力打造拳头产品、核心技术、领军企业,这是聚焦战略的重要实践。
第二,集中资源。资源要匹配战略。引导资源向战略重点集中,向产业链、价值链中高端集中,向主业和优势领域集中。资源投入的依据是什么?答案是:多打粮食和提高土壤肥力。前者是收入、利润及现金流,后者则是核心技术、竞争力、品牌等。凡是不能为这两个目的服务的,都应叫停和退出。当前,一些企业热衷于搞生态圈建设,宣称一个环节都不能少,导致资源严重耗散,战略性的业务没有获得资源,非战略性的业务占用大量资源,资源不配合战略,最终流于失败。
关于集中,华为的实践值得借鉴。任正非说,在大机会时代,华为不搞机会主义,不在非战略市场消耗战略竞争力量。坚持压强原则和针尖战略,在成功的关键因素和选定的战略点上,以超过主要竞争对手的强度配置资源,要么不做,要做就极大地集中人力、物力和财力,实现重点突破。同时,分配也随之集中,向奋斗者、有为者、贡献者倾斜,给火车头加满油。
(二)重组
人生和事业就是一场不断的重组。企业也是,当产业结构、资源配置、组织架构等不再符合战略目标要求时,就需要通过资源要素重组来提升综合效率和质量。重组的重要目标之一,就是让各类要素重新排列组合、重新聚焦于战略目标,激发新的生产力。
第一,资源整合。围绕战略目标,通过资产重组、组织重组、管理重组、要素重组等等,推动资源有机整合和生化反应,达到“1+1>2”或“3-1>2”的效果。如改制上市,引进战略者,资产置换,各种大小企业合并实现强强联合,或者优势企业与弱势企业合并以及产业链整合等。当然,这样的重组还要考虑是否有协同、互补和集中效应,能否促进强强联合,有效解决重复建设、过度竞争等。
第二,结构调整。贯彻问题导向与目标导向,主动地调整产业结构、业务结构、资本结构等,让结构始终契合战略。如企业提出要进入某个战略性新兴产业,那么在投入的节奏上就要做结构性的安排,长、中、短期投资的比例如何确定,资本、债务、现金流的结构如何确定等。实际上,如果企业提出了一个新的战略,却没有相应的结构调整和变化,这个战略是令人存疑的。
第三,机制改革。重新切蛋糕,改变利益分配方式或比例,激发活力和动力。蛋糕本来是这么分配的,现在为了新局面和新目的,把蛋糕重新划分后形成新的分配格局,从而实现资源重新整合,化解一定的矛盾,解决一定的问题。
(三)收缩
企业的发展离不开做“加法”、做“乘法”,但是也有赖于做“减法”。做减法就是要根据战略目标,精干主业,瘦身健体,主动收缩企业业务战线,不断优化企业作战模型。
第一,业务收缩。对于那些缺乏机会、损耗成本的业务,坚决砍掉。以美的公司的变革为例,在它的高速扩张期,产品总数一度多达2万个。无所不包的产品线导致业务臃肿、组织虚胖。方洪波接过帅印后,严格按投资收益率、边际贡献率等经济指标进行考核并排名,果断砍掉因缺乏核心竞争力长期亏损及规模过小、利润微薄的业务项目和经营品类,专注打造“爆款”和精品,取得了显著成功。
第二,资产收缩。通过资本运营方式,把与核心业务无关,盈利能力差、流动性低、闲置资产、风险资产进行剥离或出售。目的是,提高流动性,盘活存量资产,甩掉不良资产,重新分配资源,聚焦主业发展。近期,一些大型房企、金融平台发生了债务风险,首要的措施就是剥离和出售资产,以期快速回血。观察这些资产的特征,一方面是大都不在企业的主航道、主阵地上;另一方面大都对主业形成了拖累。这凸显了资产收缩的必要性。
第三,结构收缩。伴随业务和资产收缩,管理、HR以及组织结构也要同步收缩。如西门子在宣布退出石油和天然气以及传统制造业务的同时,也将五个工业事业部合并为三个运营公司。这意味着西门子不但放弃了相关长期业务,也使得其优化了组织和管理架构,管理压力得到释放、盈利能力得以加强。
进取容易,收缩艰难。因为它经常伴随阵痛,甚至是壮士断腕。要想规避此种痛苦,最好的办法是,晴天修屋顶,雨天做规划。即在资产质量尚佳时主动收缩,而不是等到价值丧失、病入膏肓之时再收缩,往往为时已晚。
聚焦作为一种策略、方法论,能否成功,取决于诸多要素,但最重要的是决心和定力。正如毛泽东在评价集中兵力的道理时所说:“集中兵力看来容易,实行颇难。人人皆知以多胜少是最好的办法,然而很多人不能做,相反地每每分散兵力,原因就在于指导者缺乏战略头脑,为复杂的环境所迷惑,因而被环境所支配,失掉自主能力,采取了应付主义。”
让我们下定决心,保持定力,选择一件事,聚焦一件事,成就一件事。(本文转自微信号“大亮君”)
END
编辑|丁凝 主编|张宁
校对|谷红欣 视觉|牛大伟
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