瑞商语录
薪酬激励虽不是激励员工最好的方法，但却是企业最常用的激励方式，尤其是管理水平偏弱的连锁药店。工资作为基本生活保障，对大部分人来说，仍是考虑是否留下的首要因素。工资低，即使企业文化再好，也很难留住员工。连锁药店在进行薪酬激励时，该如何把握尺度呢？本文将给药店同仁一些启发。
作者：欧永生 来源:联商网
某连锁的老总有点烦，需要调整5个门店所有员工的薪酬。调整当然是有加有减，但她不知道该怎样公布薪酬改变的决定，特别是怎样安抚被降薪的员工。她担心通过加薪提高员工的积极性和工作业绩，并使降薪员工产生奋起直追的动力的目的是否能顺利达到。为此，她向某管理咨询机构咨询。咨询师跟她讲了一个同行的故事：
某公司H门店的新店长接手时，其经营状况已经严重滑坡，前任店长的做法是裁员、减薪，搞得人人自危、人心涣散，员工低落的情绪无法形容。而新店长一上任就首先宣布：“在岗员工的工资每人在现有基础上增加10%，各柜组根据销售业绩另有奖励。”方案公布后引起了强烈反响，店员们士气大振，上下拧成了一股绳。经过一年的努力，顺利实现了扭亏为盈的目标。
咨询师认为，工资下降，那怕是只降一点点，也会极大地刺激员工的神经，甚至打击他们工作的积极性。因此，公司在统一调整员工的工资时，对那些工作业绩不佳的门店员工，可实行“暂缓调整”。这样，就不会像降薪那样引起员工的反感。因为在员工的印象中，降薪和暂缓提薪的心理感受不一样，降薪好像是从本来属于他的钱中抢走一部分，而暂缓提高工资，则只是他没有得到更多的工资而已，虽然失望，却不会像直接降薪那么强烈。而且他会意识到，自己之所以没有提薪，是因为工作做得不好，从而起到激励的作用。
老总听后深受启发，决定公布加薪计划，而对原来降薪的员工宣布暂缓加薪，一时间皆大欢喜，也激发了后进员工的工作热情。
由此，笔者想起一位知名企业家曾说的一席话：“企业不一定非要做大规模，用心打造一个优良的中小企业也是明智的选择，因为良好的企业才有较快的发展速度，良好的标志首先是员工的工资较高，高薪对人才的吸引力也较大。”可见，在人力资源管理中，加薪的策略远比减薪高明得多。但笔者认为，实施加薪策略时要注意以下几点：
及时性
薪酬调整要及时。有的药店经理过分追求效益的最大化，为了提升效益不惜牺牲员工的利益，该加薪时不加薪；有的药店在效益不好时，号召员工们与药店共渡难关，降低员工的薪水，效益好了之后却不及时给员工们加薪，结果使得员工成了药店的廉价劳动力，造成员工们产生“效益好坏收入一个样”的想法，影响了员工们的积极性和创造性。
差异性
加薪要根据员工的贡献大小进行，不能搞平均主义，要体现出“多劳多得”的原则。对于那些为药店的发展做出突出贡献的员工，要让他们感受到药店的关心，感受到自身的价值。加薪时不要害怕员工们得到的太多，因为员工们得到的越多，药店得到的就更多，药店的发展潜力也就越大。
公开性
现在有的药店为了避免员工之间攀比，对员工的薪水进行保密，员工与员工之间，互相不知道具体的薪水是多少，发奖金时以给“红包”的形式进行，谁得了多少奖金只有领导和员工本人知道。这种做法看似减少了员工之间的攀比，可事实上却让有的员工产生了“多劳没有多得”的认识。因此，药店在加薪时，应该尽量采取民主、公开的方式进行，通过加薪，在药店内部形成“比、学、赶、帮、超”的浓厚氛围。
编辑小结
一些连锁药店在绩效管理员方面，极力倡导严罚。动辄罚款，店员着装不合格，罚；陈列没达标，罚；门店卫生没做好，罚……其实，罚钱也好，降薪也罢，对于员工来说感受是相同的——从本来属于他的钱中抢走一部分。负向的薪酬激励有时并不能达到目的，反而成为员工离职的诱因。药店在实施薪酬激励时，要把握好及时性、差异性及公开性。
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