文/徐英霞
经济环境变化如此迅速，在处理复杂管理问题的同时，要想跟上创新变化的步伐变得越来越困难。一种声音正在响起：也许商学院教给学员的管理理念已经过时了。
商学院意在培养高端的职业经理人和具有企业家精神的领导者，在学员所有需要具备的能力中，管理能力仍然是基础性的，这在商学院课程的设置上充分的体现了出来，以中欧商学院为例，计入学分的核心课程共有19门，其中管理类的课程就有10门之多，占50%以上。管理能力与对人力资源的利用是整个商业链条中难度最高的环节。
经济环境变化如此迅速，在处理复杂管理问题的同时，要想跟上创新变化的步伐变得越来越困难。顶级的商学院一直致力于走在商业管理的最前沿，使它的学生能够引领时代的发展。
但是最近在记者走访中却听到了另外一种声音：也许商学院教给学员的管理理念已经过时了。
管理层的困惑
Dennis是一家量化基金的副总经理，曾经在一所国内知名的商学院学习过。在与记者谈到“绩效管理”这个问题时，他笑着说道：“看起来商学院教给我的东西已经过时了。在商学院我接触到经典的绩效管理案例是GE的绩效管理，现在很多绩效管理的理念也是基于这一经典案例。但是，GE当年所倡导的绩效管理，实质上源自于泰勒的科学管理思想，在特点上体现为科学化、标准化、任务化。但是你要知道，泰勒思想的产生是来自于对‘车床前的工人’的劳动的观察。”
在记者问到这种经典的绩效管理存在哪些问题时，Dennis说：“很简单，我面对的可不是‘车床前的工人’。当真正走上管理岗位后，我发现问题远没有那么简单，管理及激励机制远非那些经典的绩效管理能够解决。我面对的可都是精英，除了丰厚的收入他们对工作本身有更多其他的要求，而公司的发展对每个员工的要求也不仅仅是完成工作那么简单了，这才是真正考验我们管理层的地方。”
失效的传统绩效管理模式
GE的绩效管理模式被当做企业绩效管理的成功案例被众多企业和商学院引用，现在很多企业的绩效管理真是建立在这种模式之上。总的来说，这种模式以“活力曲线”为基础，以年为基础对员工进行审判和排序，按不同绩效层次进行强制比例划分，并据此激励先进的10%，辅导或淘汰后进的10%。
随着时间的推移，意识到这种模式的局限性的不仅仅是Dennis这样的金融机构的管理者，绝大多数的互联网公司以及很多传统企业都取消了强制考核的绩效考核制度。有很多残酷的例子可以说明这种趋势，只需要听一听诺基亚、摩托罗拉、索尼这些曾经风光无限却最终走向被兼并或者破产结局的公司的故事就能够发现问题的关键所在了。
诺基亚的前高管在接受采访时，一直在强调公司在管理上存在的顽疾。为了完成既定的销售任务，管理层一层压一层，每个员工为了完成绩效考核疲于奔命。没有人敢向自己的上级提出“短期内无法提高绩效但是却富有建设性的建议”，于是诺基亚成为了一台重复运作的老旧机器，最终跟不上互联网时代的创新速度，无法避免的走向衰败。我们可以理解为，传统的绩效考核制度在公司演变成为一种形式化的“官僚主义”，这种职场上的官僚主义扼杀了员工的积极性，最终使得公司丧失了创新能力。我们绝对不能否认诺基亚是一家伟大的公司，但是现在我们只能这样表述“它曾经是一家伟大的公司”，因为它最终无法适应市场快速的变化而被时代淘汰了。
在记者问到需要怎样的绩效考核机制时，Dennis说：“我们更希望考核机制能够体现每个员工的差异性，能够激发员工的积极性和创造性，让他们敢说敢做，而不是一边抱怨一边应付了事完成绩效的考核。同时我不想看到员工各自为营，我一直希望能找到一套能够激励团队协作的绩效考核办法。”
更加“人性化”的管理模式
我们可以把Dennis希望的考核机制理解为一种更加“人性化”的考核机制。员工在这套考核机制中不是一个只要完成固定任务就可以的机器零部件，他或她在面对复杂局面时能够积极主动的解决问题、作出决定并且能够不惧怕为之负责，在面对快速变化的市场时员工能够具备创新思维。
要想达到这个看似理想化的状态，无论是商学院的教授还是渴望改变的公司管理层，都可以在Reid Hoffman的《联盟》找到灵感。
ReidHoffman的《联盟》中创造性地提出了一个“球队理论”，即雇主和员工的关系可以像当下俱乐部与球员的关系一样。球队与球员都明白，球员不可能终生都效忠于同一个球队。球员是以“任期制”的形式效力于球队，在球员的合同期内，球队会帮助球员成长，而球员会帮助球队胜利，进而球队的胜利也将让球员的身价倍增，这样就形成了一个有明确期限、明确目标的良性合作关系。
这是一个相当有效的互助形式，绩效管理问题完全可以参照俱乐部球队的这种模式。我们可以来看一下这种球队的这种管理模式是如何进行的。
第一，俱乐部球队以赢球为目的，赢球的前提是进球和防守，但俱乐部从来不会玩什么活力曲线和强制分布，因为你无法判断究竟是前锋进球的功劳更大还是守门员扑球的功劳更大，而中间传球和拦截对手的那帮人又如何排名，大家只是在一起密切配合，以赢球为目的而战斗。
第二，球队会详细统计每一个球员的各种数据，但这些数据是用于培养球员和调整战术，不会用来作为KPI让员工背负，实际上，球队很少对球员采用负向激励。
第三，球员的工资是签约的时候就谈好的(按能力和市场价值定薪)，优秀球员可以获得比一般球员多达百倍甚至更高的薪资，但获胜奖金除了少部分用作进球激励，其余都根据球员出场次数分配，人人有份，有的球队干脆搞绝对平均主义，奖金平均分配给所有球员，尽量避免球员因为奖金分配不公而影响士气和协作精神。
第四，球队的使命与球员的使命高度相关，每个球员，无论是前锋、后卫、守门员想的都是一件事，就是赢球和获胜，并且他们每个人都明白自己所在的位置、所处的职能和球队赢球、获胜之间的联系，因而会相互配合，共同努力，而不是相互拆台;
第五，强化球员和球迷之间的联系，让球员对赢球的渴望不仅仅是被奖金、获胜的成就感所驱动，还包括对球迷欢呼和崇拜的渴望，而在管理学的研究中，也印证了让员工和用户直接接触，获得用户直接反馈是非常有效的激励形式;
“工作最好的报酬就是工作本身”，如果无法让工作本身变得让人愉悦、有吸引力，在旧有的绩效体系失效的时代，管理层便不知道如何激励员工，如何强化组织的战斗力。因而，今后企业管理者和人力资源从业者的主要工作，不再是拿着“胡萝卜加大棒”对员工进行威逼利诱，而是在更小的尺度下对个体员工进行差异化管理，进而管理员工与企业的共同期望，再营造一个能让所有人充分发挥自己才智的环境和氛围，创造促进员工之间充分交流和精诚协作的“结构洞”，让智慧在伟大的愿景下争相迸发。这不是梦想，这已经是硅谷的现实。
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